Megh Pillay, ancien CEO d’Air Mauritius : «Une décennie de mismanagement ne s’efface pas en trois mois»

L’ex-CEO d’Air Mauritius salue le récent bénéfice trimestriel de Rs 252,7 millions, une première en neuf ans, mais alerte sur les défis persistants. Il prône une autonomie accrue, une gouvernance transparente et des investissements stratégiques dans la flotte et les ressources humaines. Inspiré du modèle de Singapore Airlines, il appelle à clarifier la structure d’Airport Holdings Ltd et à privilégier des alliances équilibrées.

« Depuis la sortie d’administration de MK en 2021, rien de significatif n’a changé : pratiquement les mêmes têtes sont restées en place »

Pour la première fois depuis neuf ans, Air Mauritius affiche un bénéfice de Rs 252,7 millions au premier trimestre. Lors de l’émission Au Cœur de l’Info lundi dernier, son président Kishore Beegoo a prévu un deuxième trimestre tout aussi positif. Y a-t-il vraiment lieu de se réjouir ?
Espérons-le ! Venant après la série interminable de pannes et d’avions cloués au sol pour la maintenance, c’est une très bonne nouvelle. Cependant, pour apprécier vraiment si c’est une indication que MK sort de l’auberge, il faudra examiner de près les détails contenus dans le rapport trimestriel. Un tel rapport est accompagné d’états financiers complets, avec une balance sheet, un cash flow statement, le rapport et l’analyse du management.

Selon les cycles précédents d’Air Mauritius (MK), le deuxième trimestre peut effectivement être meilleur que le premier. En 2016, citée comme la dernière fois où le trimestre se terminait par un profit, MK avait effectivement affiché Rs 375 millions de bénéfice net. Et au deuxième trimestre, elle enregistrait Rs 842 millions de profit net. Cotée en Bourse, la compagnie publiait alors ses comptes détaillés dans les 45 jours suivant la fin du trimestre.

Cela permettait aux actionnaires et au public de constater qu’il y avait une baisse des dépenses, une hausse des revenus, une croissance à 760 000 passagers transportés sur les 1 009 000 sièges offerts, soit une progression de +9 % par rapport à la même période en 2015. C’était une amélioration soutenue de ses fondamentaux, et MK avait terminé l’année financière 2016 par des bénéfices nets de 26,9 millions d’euros, équivalant à Rs 1,4 milliard, un record.

En passant, même les billets « gratuits » généraient des revenus substantiels ! En réalité, ces billets accordés généralement sur des sièges invendus sont payants en taxes et surcharges, ce qui permettait de récupérer des fonds pour MK et le gouvernement. Les 24 000 sièges invendus mi-2016 n’auraient rien rapporté, étant périssables au décollage de chaque vol. Les 10 000 sièges pris comme « billets gratuits » par les employés rapportaient de l’argent à la compagnie et au gouvernement. Si les résultats du deuxième trimestre 2024 s’accompagnent de données aussi solides, il y aura effectivement de quoi se réjouir.

« Le gouvernement doit comprendre que, même appartenant à l’État, une compagnie aérienne doit disposer d’un haut degré d’autonomie »

La compagnie reste toutefois confrontée à un shareholder’s deficit de Rs 3,76 milliards. Est-elle toujours en situation extrêmement précaire, ou pas nécessairement ?
Dans toute autre entreprise, une telle situation aurait justifié une liquidation immédiate, sauf qu’ici, l’État soutient Air Mauritius. À titre de comparaison, sur l’exemple de 2016, le shareholders’ equity (capital des actionnaires) était positif, atteignant Rs 5,5 milliards au deuxième trimestre. Si le profit annoncé pour ce premier trimestre 2024 n’est pas plus qu’une embellie pendant la tempête, MK demeure donc dans une précarité dangereuse.Cela n’étonne personne. Depuis la fin de 2016, quand des proches du pouvoir ont pris le contrôle de la gestion d’Air Mauritius, rien de concret n’a été fait pour maintenir la compagnie sur sa trajectoire de progrès. Même l’arrivée de grands professionnels de l’aviation appelés à la rescousse n’a pas suffi, car privés de liberté d’action face aux ingérences, chacun a jeté l’éponge, le premier après une restructuration de capital conçue par Sattar Hajee Abdoula (Grant Thornton) en juin 2019.

En avril 2020, le Board plaça MK en administration judiciaire sous le même M. Abdoula. Sous couvert de la pandémie, la compagnie a été alors dépouillée de plus de la moitié de sa flotte et de son personnel expérimenté. Depuis sa sortie d’administration en 2021, rien de significatif n’a changé : pratiquement les mêmes têtes sont restées en place.

Airport Holdings Ltd (AHL) a pris le capital de MK, le convertissant en une de ses filiales. Cependant, le CEO d’AHL, la maison-mère, a été réduit à néant sur le Board de MK en raison de rivalités internes. Curieusement, le Board d’AHL était composé de huit membres, tandis que celui de sa filiale MK en comprenait 15. Renverser la situation de MK en trois mois relèverait donc d’un miracle. Une décennie de mismanagement ne s’efface pas en trois mois. On peut conclure que MK reste dans un état de précarité, malgré l’annonce de profits.

Que faudrait-il faire concrètement pour faire redécoller la compagnie ?
D’abord, le gouvernement doit comprendre que, même appartenant à l’État, une compagnie aérienne doit disposer d’un haut degré d’autonomie. C’est la condition pour une prise de décision efficace, guidée par sa stratégie commerciale et non par les pressions politiques.

De son côté, MK doit définir clairement sa vision à long terme, préciser son orientation stratégique, aligner ses priorités et élaborer un modèle d’affaires solide. Elle doit déterminer ses besoins immédiats en investissements dans une flotte conçue pour répondre aux missions prévues dans son plan d’affaires, et dans les ressources humaines nécessaires à l’exécution de ce plan, afin d’atteindre ses objectifs définis à moyen terme.

Le gouvernement, action-naire ultime, doit, à travers les instances d’AHL, nommer un Board restreint alliant réflexion stratégique, expertise sectorielle, sens des affaires et qualités de leadership. Ses membres doivent être de bons communicateurs, capables de collaborer, de prendre des décisions éclairées, de respecter des normes éthiques élevées et de favoriser une culture de responsabilité collective et individuelle.

Il faut surtout bannir la pratique du one-man show, où un ou deux conseillers ou nommés politiques s’autoproclament chefs et se permettent de piétiner le Board sous prétexte qu’ils agissent avec la bénédiction « d’en haut » et qu’ils ont reçu le feu vert « d’en haut » pour justifier leurs actes. Ce serait une répétition des travers déjà subis par MK et la voie directe vers le précipice.

Le problème de MK n’est pas de redécoller, mais de se maintenir en vol une fois la vitesse de croisière atteinte. C’est précisément à ce moment-là que les proches du pouvoir cherchent à reprendre le contrôle de MK. Si le gouvernement veut vraiment « mean business », il doit absolument éviter cela et laisser les professionnels gérer.

Comment redonner confiance au public après ces années de difficultés au sein d’Air Mauritius ?
Dans le monde actuel, l’information circule très vite. Si l’on prétend changer sans modifier ce qui était identifié comme révoltant, personne n’est dupe, et cela se verra immédiatement. À l’inverse, une véritable volonté de changement positif sera rapidement perçue par tous. Le Board, le management, les employés, les passagers, les agences de voyages, les hôtels, les partenaires commerciaux, les banques, les avionneurs, les compagnies de leasing, les assureurs, tout le monde s’en rendra compte et en parlera. 

La confiance ne reviendra que si le gouvernement respecte les règles de gouvernance, même lorsque MK aura retrouvé son altitude et sa vitesse de croisière. La confiance du public mauricien est certainement importante pour l’orgueil national, profondément blessé par les gaffes à répétition de MK. Mais encore plus essentielle est la confiance de la clientèle internationale, qui représentait 80 % de son chiffre d’affaires et dont dépend sa reprise et l’ensemble de l’industrie du tourisme, pilier de l’économie nationale.

Pour cela, la ponctualité, l’accueil, la qualité des prestations à bord et la modernité de sa flotte seront déterminants.

On évoque beaucoup, ces temps-ci, la nécessité d’un partenaire stratégique. Le gouvernement semble acquis au principe. Pensez-vous qu’Air Mauritius ait besoin d’un tel partenaire ? Et sous quelle forme ?
Tout partenaire stratégique exigerait les mêmes garanties d’autonomie administrative, commerciale et opérationnelle, garanties qui auraient déjà permis à MK d’évoluer et de se redresser par elle-même. Maurice a signé des Bilateral Air Services Agreements (BASA) avec une cinquantaine de pays, qui régissent les liaisons aériennes : itinéraires, fréquences, capacités de vol. Ces accords sont un actif souverain inestimable. Ils ne devraient pas être partagés ou cédés à des intérêts étrangers, sauf en dernier recours.

Avec ou sans partenaire, la tentation de mainmise politique restera un risque majeur, comme le dernier régime l’a clairement démontré. En outre, un grand partenaire stratégique privilégiera toujours son propre réseau, ce qui pourrait priver l’État du contrôle de la stratégie nationale en matière de tourisme, ainsi que de la connectivité régionale, africaine et asiatique. Une partie des recettes en devises fortes générées par MK s’évaporerait à l’étranger.

En revanche, MK doit impérativement conclure des alliances stratégiques avec les grands opérateurs déjà autorisés à desservir Maurice. Ces accords de partenariat lui permettront de bénéficier de leurs réseaux mondiaux au-delà de ses dessertes régulières en Europe, Asie, Afrique et Australie. Maurice étant une destination très prisée, ces opérateurs seraient enclins à collaborer avec une MK réformée, stable et crédible, ce qui n’est malheureusement plus le cas aujourd’hui.

Du côté du gouvernement, il y a un certain intérêt pour Qatar Airways. Est-ce que ce serait un bon choix ?
Le nom de Qatar a été cité de façon très hypothétique, mais abondamment répété depuis. Petite anecdote : en février 1996, Qatar a acheté son deuxième Boeing 747SP à Air Mauritius. Détenue par l’État qatari, la compagnie avait démarré ses opérations en 1994 et exploite aujourd’hui plus de 200 avions sur 170 destinations. Elle est parmi les mieux notées des lignes globales.

Une alliance stratégique bien étudiée et intelligemment négociée pourrait être mutuellement profitable. Mais compte tenu de l’asymétrie de taille entre Qatar et MK, il y a un risque réel que Qatar absorbe MK, au détriment de l’intérêt stratégique national.

« Il faut bannir la pratique du one-man show, où un ou deux conseillers ou nommés politiques s’autoproclament chefs sous prétexte qu’ils ont le feu vert ‘d’en haut’ »

Si Qatar Airways était choisie, comment cohabiterait-elle avec Emirates, son grand rival qui amène beaucoup de passagers à Maurice et prévoit un troisième vol en décembre ?
Emirates bénéficie de privilèges sans précédent pour exploiter les droits d’accès aériens entre Maurice et le reste du monde, en dehors de tout BASA conclu avec le gouvernement des Émirats arabes unis. Depuis 2003, Emirates dessert Maurice non pas sous un BASA, mais sur la base d’un simple Memorandum Of Understanding (MoU), renouvelé tous les deux ans, sauf cette année où il a été prolongé pour cinq ans, jusqu’en mai 2030.

Selon un terme particulier de ce protocole d’accord, aucune autre compagnie des Émirats n’est autorisée à desservir Maurice sauf Emirates. Emirates opère donc en quasi-monopole sur les routes non couvertes par Air Mauritius ou d’autres compagnies régulières. C’est désavantageux pour Maurice, car cela permet à Emirates de pratiquer des tarifs comme elle l’entend.

Maurice aurait tout à gagner à introduire de la concurrence sur toutes ces routes entre Emirates, Qatar, Etihad ou Ethiopian. Ces compagnies exploitent toutes le même modèle hub and spoke, qui maximise les destinations accessibles à partir de leurs plaques tournantes de Dubaï, Doha, Abou Dhabi et Addis-Abeba. Elles sont présentes côte à côte partout où il existe un potentiel de passagers à transporter. Sauf à Maurice !

La priorité est que MK sorte de ce protocole d’accord restrictif, mais heureusement fragile, et que le gouvernement négocie avec celui des Émirats arabes unis et signe un véritable BASA conventionnel prescrit sous le Traité de Washington, dont Maurice est signataire. Cela renforcerait le sérieux et la crédibilité du pays dans le monde de l’aviation civile.

Avec toutes les compagnies aériennes qui desservent Maurice, a-t-on trop ouvert le ciel au détriment de la compagnie nationale ?
Pas du tout. Le fait qu’Emirates ait obtenu trois vols quotidiens en A380, et des vols additionnels en haute saison, soit plus de 1 600 sièges par jour, démontre que Maurice peut accueillir plus de trafic en accueillant davantage de lignes aériennes. En accordant un vol quotidien à Qatar et Ethiopian, par exemple, on ne changerait pas fondamentalement la donne en termes de saturation de l’offre de sièges sur Maurice. Au contraire, la concurrence enrichira l’offre, fera baisser les prix des billets et bénéficiera à toutes les chaînes de valeur liées au tourisme, au secteur aéroportuaire et à l’économie en général.

Air Mauritius pourra, de son côté, se concentrer sur les dessertes directes, où elle a excellé dans le passé, et qui resteront un produit imbattable. Elle profitera aussi des retombées de cette ouverture du ciel, qui renforcera également ses leviers de négociation dans ses potentielles alliances stratégiques.

Que faire d’Airport Holdings Ltd (AHL), la holding qui détient Air Mauritius, ATOL, AML, Mauritius Duty Free Paradise et bien d’autres compagnies impliquées dans l’aérien à Maurice ? Avec le recul, était-ce une bonne idée de tout rassembler sous une seule holding ?
Il était plus facile de monter ces structures de capital pour répondre à certains besoins ponctuels en 2021 que de les démonter quatre ans plus tard sans avoir redéfini les missions de chacune de leurs composantes. Une nouvelle vision gouvernementale est indispensable après les événements exceptionnels qui ont marqué ce secteur sous un régime totalitaire. L’objectif de l’époque était la captation de l’État par certains éléments du pouvoir politique. Maintenant que nous en sommes sortis, il est urgent de revoir cette structure.

Est-ce qu’Air Mauritius devrait être détachée d’AHL ?
Il serait peut-être préférable de maintenir le lien dans l’immédiat, mais de clarifier le rôle d’AHL. À Singapour, Temasek Holdings, bras financier de l’État, détient 56 % de Singapore Airlines (SIA). Dotée de son propre Board et management, sa mission est de gérer les actifs publics sur une base commerciale. Ce modèle permet à SIA d’être cotée en Bourse, ses actions étant achetées et vendues librement, tout en laissant à Temasek un pouvoir de vote décisif pour influencer les grandes orientations.

De la même manière, l’État mauricien pourrait conserver ses prérogatives souveraines sur les orientations d’Air Mauritius à travers une telle structure de capital.

« Maurice aurait tout à gagner à introduire de la concurrence sur toutes ces routes entre Emirates, Qatar, Etihad ou Ethiopian »

On parle souvent de faire de l’aéroport SSR un hub régional. Vu notre localisation géographique, est-ce vraiment possible ? Si oui, comment et sous quelle forme ?
Même si géographiquement Maurice est excentré, sauf sur les routes maritimes, son développement intensif par rapport à d’autres pays de la région lui attire suffisamment d’intérêt d’affaires et de trafic aérien pour justifier un positionnement privilégié comme hub régional. Air Mauritius en avait pleinement tiré avantage lorsqu’elle était jadis bien gérée, en exploitant les routes régionales comme feeder routes pour alimenter et rentabiliser ses vols long-courriers stratégiques vers quatre continents.

MK devra à l’avenir se concentrer sur les dessertes où elle peut offrir un meilleur produit et service que n’importe qui. Parallèlement, le gouvernement doit encourager les investissements d’autres compagnies à être basées à Maurice pour couvrir les destinations régionales et internationales que MK ne peut ou ne veut pas exploiter malgré leur potentiel. L’arrivée d’autres opérateurs mauriciens attirant des investissements dans l’aviation régionale fera croître le marché et attirera plus de voyageurs.

Catovair avait timidement ouvert la voie, il y a 20 ans. Le monde de l’aviation a considérablement changé depuis. Il est grand temps que d’autres opérateurs soient encouragés à utiliser Maurice comme home base. Cela ne peut qu’être bénéfique à MK et à toute l’économie du pays.

Peut-on vraiment stopper l’ingérence politique au sein d’Air Mauritius ?
Oui, si le gouvernement s’y engage formellement par un instrument de garantie. Il pourrait s’inspirer de l’exemple de la relation entre le gouvernement éthiopien et Ethiopian Airlines, et comprendre que l’ingérence est incompatible avec la gestion d’une entreprise commerciale comme Air Mauritius.

Le succès d’Ethiopian Airlines repose sur plusieurs facteurs : un fort soutien de l’État, une gestion professionnelle, une vision stratégique et une focalisation sur l’excellence opérationnelle. Avec une flotte moderne et jeune de plus de 165 avions, Ethiopian Airlines est reconnue comme la meilleure compagnie d’Afrique. Pendant la pandémie, elle a conservé 100 % de son personnel et n’a jamais interrompu ses services.
Depuis sa création en 1945, malgré les changements de régime et l’instabilité politique, Ethiopian a toujours bénéficié d’une grande autonomie, ce qui lui a permis de prendre des décisions guidées uniquement par les impératifs opérationnels et d’assurer l’efficacité de ses activités.

Les coûts opérationnels, notamment le prix du carburant et de la maintenance, pèsent lourdement sur la compagnie. Quelles stratégies peuvent-elles être mises en place pour mieux les contrôler ?
Ce sont des coûts inévitables mais parfaitement gérables, et ils ne devraient pas peser davantage sur MK que sur d’autres compagnies concurrentes. Face aux fluctuations du prix du carburant, de la maintenance et de la location, MK a toujours adopté une stratégie à plusieurs volets : efficacité énergétique, optimisation opérationnelle des vols et recours à des contrats à terme pour atténuer l’impact de la volatilité des prix. Le personnel de MK maîtrise déjà ces pratiques et sait parfaitement comment contrôler ses dépenses opérationnelles. Cela fait partie intégrante du métier.

Le service à bord et l’expérience client sont parfois cités comme des points faibles. Comment repositionner la compagnie pour offrir un meilleur rapport qualité-prix face à la concurrence ?
Le personnel d’Air Mauritius a été continuellement formé pour améliorer la qualité du service, innover dans le divertissement et la restauration à bord, et tirer parti de la technologie pour proposer des interactions personnalisées renforçant l’image de marque de la compagnie, liée à la destination touristique. Malheureusement, une partie importante du personnel expérimenté, formé et affiné au fil des années, a été sacrifiée durant l’administration judiciaire. La mémoire institutionnelle qui permettait de transmettre savoir-faire et valeurs s’est ainsi perdue, ce qui a entraîné une dégradation visible de l’accueil et du service. Il est nécessaire de rappeler ces talents. D’ailleurs, certains sont déjà revenus et contribuent à redresser le niveau.

Quelle place peut occuper Air Mauritius dans le développement du tourisme à Maurice, alors que de plus en plus de touristes arrivent via d’autres compagnies ?
Les deux plus grosses dépenses du touriste à Maurice sont le billet d’avion et l’hébergement. Quand il voyage avec Air Mauritius, le prix de son billet reste dans le pays et renfloue nos réserves en devises fortes. S’il achète son billet auprès de Turkish Airlines, Emirates ou une autre compagnie étrangère, Maurice ne reçoit absolument rien sous ce poste.

Avec le partage de code avec Air France par exemple, nous recevions 50 % des recettes. À défaut des revenus sur le transport aérien des touristes sur Maurice, au moins l’hôtellerie profitera des arrivées en provenance des zones hors du réseau d’Air Mauritius et de ses partenaires. Tant mieux pour l’économie, si tout n’est pas perdu.

Après tout, Air Mauritius offre un produit distinct : le vol direct. Comme avec Air France ou British Airways, ce produit est souvent plus recherché que les vols avec escale par Istanbul, Dubaï, La Réunion ou autre. Si MK propose des avions fiables et modernes, un service de qualité, une ponctualité irréprochable et des vols directs quotidiens depuis les principaux marchés émetteurs, elle gagnera sur tous les fronts et jouera pleinement son rôle dans le développement touristique du pays. Et, là aussi, Air Mauritius n’a rien à apprendre d’un partenaire stratégique.