Monde des affaires : les stratégies d’adaptation dans un monde en fluctuation

Le Dr Ashish Nanda, chargé de cours à la Harvard Business School, a animé un atelier de deux jours à l’hôtel Labourdonnais sur la stratégie dans le monde des affaires. Il a notamment pris l’exemple du New York Times et de son « paywall ».

Quelle est l’importance de la stratégie et la planification pour une entreprise dans un monde où tout change d’une minute à l’autre ? C’est la question à laquelle a tenté de répondre le Dr Dr Ashish Nanda, chargé de cours à la Harvard Business School le 29 et 30 juillet. Il s’adressait à un parterre de participants du monde des affaires à l’hôtel Labourdonnais autour de la thématique « Strategy in today’s world ». L’expert en stratégie des affaires a pris plusieurs exemples de bonnes et mauvaises décisions d’entreprises à travers le monde. L’une d’elles : le New York Times (NYT).

En 2011, le géant de la presse internationale subissait de plein fouet les perturbations apportées par le web. C’est alors que le journal se lance dans une expérimentation : la création d’un paywall. C’est-à-dire que les vingt premiers articles lus sur son site demeuraient gratuits, mais arrivé au 21e article, il faut payer un abonnement hebdomadaire de USD 4. L’idée derrière l’expérience : monétiser le contenu digital à travers les gros lecteurs tout en conservant les lecteurs occasionnels.

Cannibalisation

En neuf mois, le NYT acquiert 390 000 abonnés digitaux, soit un tiers de sa circulation papier qui est de 1,1 million à l’époque. Ces abonnements rapportent USD 81 millions sur l’année. Ce qui représente 11% des revenus de la circulation du journal papier. De bons chiffres. Sauf que sur les Rs 81 millions, Rs 60 millions proviennent de lecteurs qui payaient auparavant pour le journal papier qui a en fait été « cannibalisé » par le digital.

Mauvaise pioche donc pour le NYT ? Pas tout à fait. Il s’agit de la première leçon que tire le Dr Nanda de cet exemple : si le NYT n’avait pas consenti à cannibaliser une de ses sources de revenus, il se serait exposé à la canibalisation par un concurrent. En fait, c’était déjà le cas, les chiffres de la circulation du NYT étant en baisse constante sur plusieurs années.

Deuxième leçon. Avec le paywall, le nombre de visiteurs sur le site du NYT chute. Il passe de 700 millions à 600 millions par mois. Pourtant, les recettes publicitaires sur le site croissent de 5 %. La raison ? Les annonceurs payent plus au journal par visiteur parce qu’ils peuvent désormais cibler leurs publicités de manière plus précise : le NYT détient des données sur le profil de ses abonnés. La chute dans le trafic sur le site a donc été compensée par une augmentation des revenus.

Au final, l’impact net du paywall sur les revenus du NYT varie entre USD 32 millions et USD 91 millions, dépendant du volume d’abonnés papier cannibalisés en faveur du digital. « Ils n’ont pas fait un plan sur cinq ans, a expliqué le Dr Ashish Nanda, ils ont commencé par une expérience et l’ont changé au cours de route. C’est souvent ainsi que les stratégies sont dessinées.» Incertitude du marché en pleine mutation oblige.

L’autre leçon concernant l’exemple du NYT concerne une éventuelle transition vers le tout-digital. Les revenus de la circulation du journal chuterait à USD 350 millions ; idem pour ceux de la publicité. Les revenus annuels chuteraient à USD 700 millions, soit la moitié des USD 1,4 milliard précédent. Sauf qu’en 2011, le NYT n’était pas profitable. Sous le modèle hypothétique tout-digital, les coûts s’élèveraient à USD 600 millions – élimination des frais d’impression et de distribution oblige – ce qui permettrait au journal de réaliser des profits. Une transition douloureuse, certes, mais qui garantirait la survie d’une institution centennaire.

On pourrait résumer ainsi la principale leçon qu’enseigne l’exemple du NYT : « If you do not disrupt yourself, somebody else will. »