Kishore Beegoo : «Une enquête sera instituée sur l’achat et la vente des avions»

Fraîchement nommé à la présidence du conseil d’administration d’Air Mauritius, Kishore Beegoo ne mâche pas ses mots. Face aux défis colossaux de la compagnie nationale, il annonce des réformes profondes, des enquêtes sur des décisions controversées et une tolérance zéro envers les privilèges injustifiés. Entre une flotte à optimiser, des finances à redresser et une gestion à moderniser, il entend insuffler un nouvel élan à l’entreprise. Dans cet entretien, il revient sur les erreurs du passé, expose sa vision pour l’avenir d’Air Mauritius et avertit : « L’ère du laxisme est révolue. Il est temps de travailler – ou de partir ! »

Comme attendu Charles Cartier a eu sa feuille de route. Il paraît que c’est difficile de dénicher l'oiseau rare pour le poste de CEO en confiant le cockpit à un trio. Est-ce normal que vous soyez à la fois président et membre de cette équipe ?

Tout à fait. Le Management Team consiste de trois personnes dont le président. Le CEO est un poste difficile et très « demanding » et nous cherchons l'oiseau rare. Entretemps, nous avons étoffé l'équipe avec l'arrivée d'un Chief Commercial Officer dès lundi. Nous avons aussi déjà renforcé le Département des finances et celui de Strategic Planning. Ce qui veut dire que la compagnie roule déjà à 100 à l'heure. Le CEO est le chef d'orchestre.

Votre nomination suscite des interrogations. Certains évoquent un possible conflit d’intérêts, étant donné que votre entreprise est un client important de la compagnie nationale aérienne. N’est-ce pas problématique ?

Pas du tout. Tout d’abord, précisons que je n’ai jamais sollicité ce poste. J’ai été invité à revenir en tant que directeur et président du conseil d’administration. Bien que j’aie été initialement réticent, les actionnaires m’ont convaincu, et j’ai accepté ce défi.

Par ailleurs, comme je l’ai toujours fait, j’ai déjà soumis une déclaration de mes intérêts en tant que directeur général de Cargotech & EV Cargo à Maurice et à Madagascar. Afin d’éviter toute situation pouvant être perçue comme un conflit d’intérêts, je vais me retirer des séances du conseil concernées. J’ai même demandé au secrétaire de la compagnie de me signaler toute situation nécessitant mon retrait. Tout cela est conforme aux lois et aux meilleures pratiques en matière de gouvernance.

AHL étant devenue un éléphant incontrôlable, nous discutions de la possibilité de la scinder en plusieurs holdings plus spécialisées"

Vous maintenez donc que votre entreprise, Cargotech, ne constitue pas un obstacle à votre présidence du conseil d’administration d’Air Mauritius ?

Absolument. Mais puisque vous insistez, permettez-moi de rafraîchir la mémoire de ceux qui feignent l’indignation. Où étaient ces voix critiques lorsque le groupe Rogers siégeait au conseil d’administration d’Air Mauritius alors qu’il possédait Velogic, Rogers Air Cargo et Cargo Express ? Ces entreprises exerçaient exactement les mêmes activités que la mienne.

Non seulement Rogers était un partenaire commercial majeur d’Air Mauritius, mais il représentait aussi MK dans plusieurs pays, tout en étant l’agent général de nombreuses compagnies aériennes concurrentes. Et pourtant, à l’époque, personne ne trouvait rien à redire ! Aujourd’hui, on me reproche un supposé conflit d’intérêts, alors que mon implication est bien moindre que celle de certains acteurs du passé. Comprenne qui pourra !

Vous dites que votre nomination s’aligne aux meilleures pratiques en matière de gouvernance. Êtes-vous au courant que ce n’est pas l’avis de tout le monde ?

Il faut cesser avec une grande hypocrisie ! Certains ont une lecture sélective de la bonne gouvernance, qu’ils adaptent selon leurs propres intérêts. Ils dénoncent des pratiques dans le secteur public, les corps parapublics ou les entreprises d’État, mais lorsqu’il s’agit du secteur privé – dont ils sont souvent les premiers bénéficiaires – ils restent silencieux sur des pratiques qui vont à l’encontre de la bonne gouvernance.

À titre d’exemple, un monsieur qui siège dans plusieurs conseils d’administration très fermés s’est permis de donner des leçons, affirmant qu’un homme d’affaires du privé ne devrait pas présider une entreprise publique. Or, ce même monsieur ne trouve rien à redire sur le fait qu’un très petit groupe représentant 0,1% de la population, dont il fait partie, contrôle 50 % de l’économie mauricienne et occupe plus de 80 % des sièges des conseils d’administration des plus grandes entreprises du pays.

Pour eux, c’est normal. Mais pour nous, les citoyens ordinaires, ils se permettent de prêcher la bonne gouvernance. C’est un comble !

Abordons la situation financière d’Air Mauritius. Comment en est-on arrivé là ?

La principale cause de cette crise remonte à la décision de l’ancien gouvernement d’intégrer Air Mauritius (MK) au sein d’Airport Holdings Limited (AHL). Sur le papier, c’était une bonne initiative. AHL détient de nombreux actifs, possède un bilan financier solide avec près de Rs 100 milliards en actifs, et ses filiales génèrent des profits d’environ Rs 1,4 milliard par an. 

Dans un monde idéal, ce plan aurait fonctionné. Mais dans la réalité, AHL est devenue un éléphant incontrôlable. Lors d’une réunion avec la Mauritius Investment Corporation (MIC), où nous discutions de la possibilité de scinder AHL en plusieurs holdings plus spécialisées, j’ai clairement exprimé mon point de vue : « I am not going to sit on a wild elephant. »

Comment AHL est-elle devenue « un éléphant incontrôlable » ?

Tout a basculé lorsqu’un événement clé s’est produit : Ken Arian, alors CEO d’AHL – qui est l’actionnaire principal d’Air Mauritius – a été évincé du conseil d’administration d’Air Mauritius. Il est de notoriété publique que Ken Arian et Charles Cartier, CEO d’Air Mauritius, étaient en conflit ouvert. Ils n’étaient pas on speaking terms pour ne pas dire des mots plus forts.

Au lieu de collaborer pour redresser la compagnie, ils ont passé leur temps à s’envoyer des courriers officiels, ignorant systématiquement les demandes de l’autre. Imaginez : leurs bureaux étaient situés à seulement 30 mètres de distance, mais ils ne se parlaient que par lettres ! Le résultat a été catastrophique : Air Mauritius s’est retrouvée paralysée.

« Paralysée » ? Que voulez-vous dire exactement ?

Prenons un exemple concret : le prêt de Rs 8 milliards. Il aurait dû être converti en actions dès 2022, mais cela n’a jamais été fait. Pendant ce temps, les échanges entre MK et AHL se sont éternisés, avec des correspondances envoyées en boucle, sans qu’aucune décision ne soit prise. Résultat : un bilan financier extrêmement négatif pour Air Mauritius, ce qui a gravement compromis sa crédibilité sur les marchés financiers.

Je tiens également à souligner la responsabilité de l’ancien conseil d’administration de MK. Il aurait dû tirer la sonnette d’alarme bien plus tôt. Un conseil d’administration ne doit pas être une simple chambre d’enregistrement, une « savate l’éponge » pour ne pas dire un « brède songe ». Il a un rôle essentiel à jouer. Lorsqu’il constate que l’entreprise qu’il supervise est en difficulté, il doit réagir avec fermeté. Pourquoi cela n’a-t-il pas été fait ? Voilà une autre question qui mérite une réponse. 

Les ennemis de la compagnie : 0,5% du personnel, des parachutés qui bénéficient de contrats en béton et de privilèges injustifiés"

Le conflit entre les deux anciens Chief Executive Officers (CEO) a-t-il joué un rôle dans le retard de la signature du bilan financier d’Air Mauritius pour l’exercice se terminant en mars 2024 ?

C’est même l’une des raisons majeures. Ce qui m’indigne le plus, c’est l’inaction totale du gouvernement sortant face à cette situation. Il n’a pris aucune mesure pour contraindre Air Mauritius et AHL à répondre aux exigences des auditeurs et à agir dans l’intérêt des entreprises concernées.

Pourtant, il s’agissait d’une tâche relativement simple. Mais faute de volonté politique, une situation déjà fragile a continué à se détériorer, au détriment des employés, des actionnaires et, plus largement, du peuple mauricien. Aujourd’hui, on peut légitimement se demander pourquoi les décideurs politiques de l’époque ont préféré se mettre la tête dans le sable plutôt que de voir – et surtout résoudre – cette guerre ouverte entre les CEO de MK et d’AHL.

Que pensez-vous que le gouvernement de l’époque aurait dû faire ? 

AHL étant l’actionnaire principal d’Air Mauritius, si le gouvernement estimait que Ken Arian n’avait plus sa place au conseil d’administration de MK, il aurait dû le démettre de ses fonctions à la tête d’AHL. Il ne peut pas y avoir de deux poids, deux mesures. S’il n’était plus apte à siéger au conseil d’Air Mauritius, pourquoi lui laisser les rênes d’AHL, qui pilotait indirectement MK ? Pourquoi a-t-on laissé la situation se dégrader ?

Pourquoi cette inertie alors qu’Air Mauritius perdait de l’argent ? L’ancien gouvernement doit répondre à ces questions essentielles.

Avec leur mise à l’écart et une nouvelle équipe, le nœud gordien a été tranché ?

Absolument. Aujourd’hui, Air Mauritius, AHL et la Mauritius Investment Corporation (MIC), sous la supervision de la Banque de Maurice, collaborent pour satisfaire aux exigences des auditeurs. L’objectif est de s’assurer que le bilan financier soit signé au plus vite et qu’Air Mauritius retrouve une situation stable, avec un bilan renforcé. Nous voulons que le « Paille-en-Queue » ne se contente pas de garder la tête hors de l’eau, mais puisse reprendre son envol et atteindre rapidement sa vitesse de croisière.

Crime économique : des avions partaient avec des sièges vides simplement par manque de coordination"

Avez-vous une stratégie claire pour redresser Air Mauritius ?

Je ne vais pas révéler l’intégralité de notre plan, qui est en cours de discussion avec le management, mais plusieurs mesures-clés doivent être prises sans tarder. D’abord, il faut convertir les prêts accordés par AHL en fonds propres (equity). Pour bien comprendre, AHL a financé Air Mauritius mais a récupéré en contrepartie ses actifs. Résultat : une impasse financière qui nous empêche d’avancer. 

Ensuite, il faut clarifier la situation des financements. J’entends souvent dire qu’Air Mauritius a bénéficié d’une injection de Rs 25 milliards via la MIC. C’est totalement faux ! Cette somme n’a jamais atterri dans les comptes de la compagnie.

En réalité, MK a reçu environ Rs 8 milliards, dont Rs 2,7 milliards ont été dirigées directement vers un fonds de pension. Nous travaillons actuellement avec AHL et la MIC pour remettre de l’ordre dans ces fonds.

Nous espérons récupérer Rs 12 milliards en fonds propres ou sous forme de restitution d’actifs, comme cela avait été initialement prévu. Enfin, nous devons absolument maîtriser les coûts et augmenter les revenus. C’est notre priorité immédiate. 

Dans votre premier message aux employés, vous utilisez la métaphore du « mur de Chine » pour dénoncer une structure cloisonnée au sein de la compagnie. Pourquoi vous attaquez-vous à leur « zone de confort » ?

En visitant les bureaux, j’ai été frappé par le nombre impressionnant de murs par mètre carré. Il y a des cloisons partout : entre les employés, entre les départements qui ont chacun créé leur propre petit univers fermé, et même entre les équipes et les clients. Cela ne s’arrête pas là. À l’intérieur de ces espaces, chaque employé s’est enfermé dans son propre monde. 

Ce cloisonnement crée des obstacles à la communication, à la collaboration et à la réactivité, alors que nous évoluons dans un secteur qui exige de l’agilité et une rapidité d’exécution extrême. Nos avions volent à 800 km/h. Nos employés doivent comprendre qu’ils doivent eux aussi accélérer la cadence ! Or, à Air Mauritius, notamment dans les bureaux de Port-Louis, nous faisons exactement l’inverse : nous sommes éloignés les uns des autres, inaccessibles et enfermés dans des routines inefficaces. 

Vous avez mis en garde les employés moins compétents mais mieux traités. À quoi doivent-ils s’attendre ?

Lors de mes rencontres, j’ai constaté que 99,5 % des employés sont dévoués et motivés. Ils veulent voir Air Mauritius se relever. Ils sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes pour contribuer au redressement de la compagnie. 

Mais il y a une minorité de 0,5 % qui pose problème. Ces « parachutés » et « protégés politiques » bénéficient de contrats en béton et de privilèges injustifiés, alors qu’ils n’ont ni les compétences, ni la volonté de faire avancer la compagnie. Pire encore, non seulement ils entravent son bon fonctionnement, mais ils démotivent aussi les employés compétents. Ce sont ces mêmes individus qui critiquent bruyamment notre mission de redressement sur les réseaux sociaux. 

Soyons clairs : ces profiteurs sont les ennemis de la compagnie. Ils devraient avoir honte de percevoir des salaires mirobolants alors qu’ils n’apportent pas de réelle contribution. Mais comme toujours, quand on met de l’ordre, ce sont ceux qui ont le plus à perdre qui crient le plus fort. 

Ces gens-là sont des lâches. Ils n’ont pas le courage de venir discuter avec la direction en face-à-face. Ils refusent de comprendre que les temps ont changé. Qu’ils le sachent : ils ne seront plus ces grains de sable qui bloquent notre moteur. L’ère du copinage est terminée. Il est temps de se mettre au travail… ou de partir. 

Une petite compagnie comme Air Mauritius a-t-elle réellement besoin d’un conseil d’administration de quinze membres, soit presque autant que de grandes compagnies aériennes ? 

Nous nous conformons à la Constitution de la compagnie, qui remonte à près de six décennies. Cette charte prévoit un maximum de quinze administrateurs et un quorum de neuf membres. Peut-être faudra-t-il la revoir en temps voulu.

Cependant, compte tenu de la complexité de notre activité, cela n’a rien d’exagéré. En sus des travaux du conseil d’administration, les administrateurs sont répartis en quatre sous-comités stratégiques : audit et gestion des risques ; gouvernance d’entreprise, rémunération et nominations ; investissement et finances ; ainsi que sécurité et conformité. 

Et croyez-moi, ils ont énormément de travail. Leur implication dans ces sous-comités permet de prendre des décisions plus rapides et mieux éclairées lors des réunions du conseil d’administration. 

Vous avez surpris plus d’un en révélant que le département commercial – le poumon de la compagnie – fonctionne en silos. Avez-vous déjà pris des mesures ?

Je peux vous assurer que je n’ai pas perdu une seule seconde. J’ai organisé une réunion avec tout le personnel du département commercial. Et là, surprise : c’était la première fois qu’ils se retrouvaient tous ensemble !

Le plus préoccupant, c’est que cette absence de synergie a coûté très cher à la compagnie. On m’a rapporté que des avions partaient avec des sièges vides simplement parce que les différentes unités ne partageaient pas leurs informations.

Depuis, le management a organisé deux autres réunions, et j’ai moi-même assuré deux suivis. Nous ne pouvons pas laisser l’argent nous filer entre les doigts à cause d’une mauvaise gestion.

Un siège non vendu, c’est une perte sèche. Pour une compagnie en difficulté financière, c’est un crime économique. Ce désastre est le résultat direct d’un manque de professionnalisme et d’incompétences à des postes clés.

Quels autres dysfonctionnements avez-vous identifiés ?

Au-delà du manque de communication interne, j’ai constaté une grave déficience en communication externe. Air Mauritius ne réagit ni aux fausses informations qui circulent, ni aux fake news qui pullulent sur les réseaux sociaux. Ce silence crée un vide, transformant la compagnie en punching-ball national.

Résultat : tout le monde pense mieux connaître Air Mauritius que la compagnie elle-même ! Tout le monde devient soudain expert en aviation et propose des solutions miracles. Et pour couronner le tout, nos employés passent pour des imbéciles !

Notre priorité immédiate : maîtriser les coûts et augmenter les revenus"

Cette omerta doit cesser. Laisser planer le doute et la suspicion nuit gravement à notre image. J’ai clairement fait comprendre aux équipes que ma philosophie sera radicalement différente. Nous allons privilégier la transparence et reprendre le contrôle du discours public.

Vous rencontrez de nombreux employés, mais qu’en est-il des syndicats ?

Cette rencontre aura lieu en temps voulu. Ma priorité immédiate est de redresser les finances de la compagnie.

Lors de mes échanges avec les employés, j’ai pu mesurer leur satisfaction face à mon approche de transformation. Ils apprécient cette nouvelle dynamique, fondée sur une communication ouverte, un leadership fort et une culture d’entreprise positive. Nous allons instaurer un climat de stabilité, basé sur des décisions transparentes et objectives.

La flotte d’Air Mauritius a fait l’objet de nombreux débats. Est-elle adaptée aux ambitions de la compagnie ou un renouvellement s’impose-t-il ?

L’achat d’avions est toujours un pari risqué. D’un côté, une flotte moderne est essentielle à la croissance de la compagnie. De l’autre, c’est un investissement colossal qui exige une exploitation optimale des appareils.

Trois Airbus A350 ont été commandés et seront livrés dans les deux prochaines années. Normalement, avant de commander un avion, une compagnie élabore un fleet plan détaillé sur deux à trois ans, avec l’aide d’experts, pour identifier les routes les plus rentables et commander les appareils en conséquence.

Or, je n’ai toujours pas vu de fleet plan professionnel pour ces trois avions. Je me demande donc si nous avons mis les bœufs avant la charrue. Si ces appareils ne correspondent pas à nos besoins réels, ils risquent de devenir un fardeau financier qui ralentira considérablement notre redressement.

Qu’en est-il des deux Airbus A330-200 pris après la pandémie ?

Ces deux avions, âgés de 17 ans, ont terni l’image de la compagnie. Ils posent de nombreux problèmes techniques, entraînent des retards et leurs sièges sont en mauvais état.

Quand j’ai interrogé notre équipe technique, elle m’a expliqué que nous avons dû investir une fortune en pièces neuves et coûteuses pour les maintenir en état de vol. Au rythme où vont les choses, quand nous les restituerons, ils seront presque comme neufs !

Nous allons donc initier une enquête sur l’achat de ces deux avions ainsi que sur la vente des appareils sous l’administration volontaire. Nous voulons comprendre ce qui s’est passé, tirer les leçons du passé et clore définitivement ce chapitre.

Air Mauritius dépend quasiment exclusivement du tourisme. Quels segments allez-vous développer pour diversifier ses revenus ?

C’est au gouvernement et aux actionnaires de définir la vision stratégique de la compagnie.

Veulent-ils une petite compagnie rentable et solide ? Une compagnie moyenne, moins profitable, mais plus ambitieuse ? Une grande compagnie jouant un rôle clé dans le développement économique du pays ? Ou encore une très grande compagnie, avec un impact économique massif, mais potentiellement déficitaire ? Si certaines routes non rentables sont maintenues pour soutenir le tourisme, alors il faudra trouver un modèle de financement participatif.

Que voulez-vous dire par « financement participatif » ?

Air Mauritius exploite certaines routes déficitaires qui rapportent pourtant énormément aux hôteliers. Pourquoi ne pas solliciter une contribution financière des hôtels pour couvrir ces pertes ? L’objectif est de créer un modèle au sein duquel Air Mauritius, les hôteliers et l’économie nationale bénéficient mutuellement.

Quel type de président serez-vous ? Un stratège discret ou un dirigeant qui tire les ficelles en coulisses ?

Je suis connu pour être direct et pas du tout diplomate. J’ai accepté ce poste pour une seule raison : aider le gouvernement à redresser Air Mauritius et en faire une fierté nationale. Il n’y aura aucun compromis.

Dans cette mission, je suis influencé par une seule chose : l’intérêt de la compagnie. Le jour où l’on me demandera de faire des choses inacceptables, je plierai bagage.

Un président n’a pas de contrat. Il peut être remercié à tout moment. C’est pourquoi je suis déterminé à agir avec intégrité et à faire en sorte que chaque Mauricien puisse être fier d’Air Mauritius.

J’ai bien dit dans mon message aux employés que le vrai propriétaire de MK est le peuple de Maurice et nous devons faire en sorte que les Mauriciens soient fiers de nous. Nos actions futures doivent le montrer.

Par exemple, allons-nous prendre de l’argent de la MIC soit l’argent des Mauriciens et le donner sous pressions aux employés ? Ou allons-nous nous servir de cet argent pour stabiliser/développer la compagnie ?

Peut-on envisager que les employés après avoir été performants aient droit à une part du profit.

Quelles seront vos premières mesures concrètes ?

Nous allons immédiatement instaurer de nouvelles procédures transparentes pour mettre fin aux abus qui nous font perdre de l’argent.

Fini les surclassements de complaisance

Fini les excédents de bagages accordés aux « copains »

Nous allons mettre en place un programme de fidélité évolué. Nos clients pourront utiliser leurs points pour des surclassements, l’achat de billets ou des excédents de bagages, sans passer par un employé.

Je suis convaincu qu’avec l’enthousiasme de nos employés et un management clair, sincère et basé sur des chiffres concrets, nous pouvons sortir la tête de l’eau et devenir une entreprise prospère et respectée.

Je songe d’ailleurs à présenter notre bilan financier tous les ans aux employés et aux syndicats, afin qu’ils comprennent la réalité et avancent ensemble. Mon rôle sera de mobiliser nos équipes autour du CEO et du management. Ce qui insufflera une nouvelle dynamique et renouera rapidement avec la rentabilité.