Questions à Gérard Sanspeur : «Il y a une culture de manque de résultat chez Landscope»

La firme Verso Consulting a soumis son rapport sur la restructuration de Landscope Mauritius. Ce document soulève plusieurs dysfonctionnements.

En tant que Chairman de Landscope Mauritius, quel est votre constat de cette fusion, deux ans après ?
La fusion de BPML, SLDC et SPDC n’a été réalisée que récemment. La restructuration de Landscope Mauritius se trouve donc à ses premiers balbutiements. La firme Verso Consulting a soumis son rapport de diagnostic final sur la restructuration de Landscope. Le conseil d’administration de Landscope a ainsi pris connaissance des conclusions du rapport des consultants. Rapport qui met en lumière les faiblesses structurelles, organisationnelles et stratégiques de Landscope.

La fusion avait été annoncée comme une mesure budgétaire en vue d’une meilleure coordination. Est-ce finalement une fusion qui n’avait pas été étudiée dans le fond ?
Comme on pouvait se douter, c’est une fusion de trois entités qui stagnaient. Toutes génèrent d’énormes défis identifiés dans le rapport des consultants, tels un management opérationnel généralement réactif, des actions menées « en silos » ou des projets « stand-alone » qui rend impossible une orientation stratégique qui permettrait à Landscope d’avoir sa place dans la stratégie de développement de Maurice. Il y a une culture de manque de résultat, une absence de démarche d’évaluation des projets et de leurs impacts ainsi que l’absence de l’utilisation de l’outil informatique dans les procédés et la gestion journalière de Landscope. Nous nous attelons à corriger tout cela.

Quelle est la marche à suivre ?
Aujourd’hui, Landscope ne fait que continuer ce que faisaient tant bien que mal les précédentes sociétés : SPDC, SLDC et BPML. Il est devenu primordial de décider ce que Landscope ne devrait plus faire ainsi que les activités nouvelles dans lesquelles Landscope devrait s’investir dans le but de se créer une niche dans le développement économique du pays. Ce n’est pas la mission de Landscope de se mettre à concurrencer des loueurs de bureaux ou de magasins. BPML et SPDC se sont retrouvés comme loueurs de bureaux et de magasins respectivement pour des raisons historiques et dans des conditions très spécifiques. Aujourd’hui, ce qui manque le plus à Landscope, c’est un plan stratégique qui lui permettrait de définir un plan pluriannuel sur cinq ans. Plan qui définirait les grands objectifs et les grandes priorités de la société Landscope de demain.

Tous ces changements ne risquent-ils pas de créer une frustration au niveau de Landscope ?
Le management doit se garder d’appliquer une approche générique de conduite de changement (« change management ») à Landscope. Une telle approche peut s’avérer nuisible et contreproductif. Changer le métier d’une entreprise d’état ainsi que sa culture et son modèle économique est une tâche particulièrement complexe. La conduite de ce changement constitue, pour Landscope Mauritius Ltd, un enjeu majeur qui n’est pas donné à tout novice de mener. Donc, au-delà du repositionnement stratégique de Landscope et de la capacité à apporter les changements, il est important de faire réfléchir comment on peut « conduire », en interne, de telles mutations sans qu’il y ait une frustration et un découragement de tous les employés. L’approche doit être empreinte d’humanisme.