Sébastien Rae : «Dans certains marchés, comme Maurice, la difficulté d’accès aux devises complique les opérations d’importation»

À mi-parcours 2025-2026, LFL affiche résilience, croissance et discipline financière, en renforçant son expansion régionale et en préparant une consolidation durable. Sébastien Rae, Chief Financial Officer (CFO) chez LFL Group, en dit davantage. 

À mi-parcours de l’exercice 2025/26, comment qualifieriez-vous la trajectoire financière du groupe LFL, tant en matière de croissance que de rentabilité, dans un contexte mondial désormais marqué par la guerre et par ses répercussions sur les marchés des matières premières, de l’énergie et du transport ?
Nous constatons qu’à mi-parcours de l’exercice 2025/26, la trajectoire financière du groupe LFL reste solide. Nous observons une croissance soutenue du chiffre d’affaires et une amélioration progressive de notre performance opérationnelle, confirmant la résilience de notre modèle régional.

Cependant, cette performance doit être analysée dans un contexte international devenu plus complexe. Les tensions géopolitiques et les conflits en cours ont un impact direct sur les chaînes d’approvisionnement mondiales. Les marchés des matières premières restent volatils, les coûts énergétiques fluctuent, les frais de transport maritime demeurent élevés et la disponibilité des devises devient un problème.

Pour nous, ces variables sont particulièrement sensibles. Nos intrants principaux, maïs, soja et additifs nutritionnels, sont largement importés. Toute perturbation logistique ou variation de prix se répercute rapidement sur nos coûts de production.

Dans ce contexte, notre priorité reste la discipline financière. Nous travaillons en permanence sur l’optimisation de nos achats, la gestion des stocks et l’efficacité de nos opérations industrielles.

Notre organisation multipays joue également un rôle clé. Elle nous permet de répartir les risques, d’adapter nos stratégies selon les marchés et de mieux absorber certains chocs externes.

Au-delà des chiffres, ce semestre confirme que la transformation engagée par le groupe depuis une décennie renforce aujourd’hui notre capacité d’adaptation dans un environnement incertain.

Dix ans après le début de la transformation du groupe, passé d’un acteur essentiellement local à un groupe régional présent dans cinq pays et fort de 650 collaborateurs, quels ont été selon vous les choix stratégiques déterminants qui expliquent la résilience actuelle de votre modèle multipays ?
Lorsque nous faisons le bilan depuis 2015, la transformation du groupe LFL est très significative. À l’époque, notre activité était largement centrée sur Maurice. Aujourd’hui, nous opérons dans cinq territoires : Maurice, Madagascar, les Seychelles, le Rwanda et le Kenya.

Le premier choix stratégique a été la diversification géographique qui nous a permis de réduire notre dépendance au seul marché mauricien et d’équilibrer les cycles économiques. Aujourd’hui, plus de la moitié de notre chiffre d’affaires provient de l’international.

Le deuxième choix a été d’investir dans nos capacités industrielles et dans la modernisation de nos outils de production. Ce qui nous a permis d’améliorer la productivité, la qualité de nos produits et la compétitivité globale du groupe. Nous avons également mis en place une gouvernance régionale plus structurée. Les équipes locales disposent d’une grande autonomie opérationnelle, tout en étant intégrées dans un cadre financier et stratégique commun.

Nos opérations en Afrique de l’Est illustrent bien cette dynamique. Le Rwanda et le Kenya sont des marchés en forte croissance, portés par une demande alimentaire en expansion et par le développement des filières agricoles.

Madagascar, de son côté, reste un marché historique important pour le groupe. Malgré certaines périodes politiques et économiques complexes, nos activités y ont montré une grande résilience, notamment grâce à un modèle d’autosuffisance reposant sur des sources d’approvisionnement locales en matières premières.

Dans le secteur de l’alimentation animale, fortement exposé aux intrants importés, aux contraintes d’accès aux devises et aux tensions logistiques internationales, quelles évolutions majeures observez-vous aujourd’hui dans la structure des coûts et dans la demande en protéines animales au sein de vos différents marchés ?
Le secteur de l’alimentation animale connaît plusieurs évolutions importantes. L’une des principales concerne la structure des coûts et la gestion des approvisionnements. Pour un secteur dépendant des importations, l’anticipation et la planification des flux deviennent essentielles. Ce qui implique une gestion financière rigoureuse et une coordination étroite entre les équipes d’achat, de production et de logistique.

Dans certains marchés, comme Maurice, la difficulté d’accès aux devises complique les opérations d’importation. Ce qui nécessite une planification plus fine et une gestion proactive des besoins en trésorerie.

Parallèlement, nous observons une évolution structurelle de la demande. Dans plusieurs pays de la région, la consommation de protéines animales progresse de manière régulière. Cette tendance s’explique par la croissance démographique, l’urbanisation et l’évolution des habitudes alimentaires.

Cette dynamique est particulièrement visible au Rwanda où les filières avicoles et d’élevage connaissent un développement rapide. Ce qui crée des opportunités importantes pour les acteurs de la nutrition animale.

Au-delà de la performance financière, comment évaluez-vous l’impact économique et social du groupe dans ses pays d’implantation, notamment en matière de création d’emplois qualifiés et de développement de compétences techniques, alors que le recrutement de profils spécialisés reste un défi croissant pour la filière ?
Aujourd’hui, nous comptons environ 650 collaborateurs répartis dans cinq pays. Derrière ce chiffre, il y a des compétences, des parcours professionnels et des opportunités de développement.

L’un de nos engagements consiste à investir dans la formation et la transmission des savoir-faire techniques. Les métiers de la nutrition animale et de l’agro-industrie nécessitent des compétences spécialisées qui sont parfois rares dans la région.

Nous avons donc développé plusieurs programmes internes de formation sous la bannière de pépinières métiers. L’objectif est de former les talents localement et de favoriser leur évolution au sein du groupe et dans la région. Nos collaborateurs peuvent acquérir de l’expérience dans différents pays, ce qui enrichit les équipes et renforce le partage d’expertise.

Finalement, notre ambition est de créer un modèle de croissance équilibré. Un modèle qui génère de la valeur économique tout en contribuant au développement des écosystèmes agricoles et industriels dans chaque pays où nous opérons.

Le groupe entre dans une nouvelle phase axée sur la consolidation et la création de valeur durable. Dans un environnement international plus incertain qu’en début d’exercice, quels sont aujourd’hui vos priorités stratégiques et vos principaux objectifs chiffrés pour 2026 ?
Après ces dix dernières années, le groupe LFL entre dans une nouvelle phase de son développement. L’objectif n’est plus seulement de croître, il s’agit désormais de consolider les acquis et d’améliorer durablement la qualité de notre performance.

Pour 2026, plusieurs priorités se dessinent clairement. La première concerne la sécurisation de nos approvisionnements ainsi que l’optimisation et le développement de nos capacités industrielles. Nous continuons à investir dans l’efficacité de nos usines afin d’améliorer la productivité et de renforcer notre compétitivité.

Nous poursuivons également le développement de nos marchés à l’export dans l’océan Indien et en Afrique de l’Est. Des pays comme le Kenya ou le Rwanda offrent un potentiel de croissance important à moyen terme.

De plus, la numérisation constitue un autre axe majeur. Nous travaillons progressivement à l’intégration d’outils numériques avancés, y compris certaines solutions d’intelligence artificielle, pour améliorer la gestion des données, la planification et la performance opérationnelle.

Dans ce contexte, le rôle de la fonction financière est essentiel pour accompagner ces transformations. En tant que CFO, ma responsabilité est de veiller à une allocation rigoureuse du capital, de renforcer les outils de pilotage de la performance et de garantir que chaque investissement contribue à la création de valeur à long terme pour le groupe.

Enfin, nous restons particulièrement attentifs au rendement du capital investi. La croissance doit rester disciplinée et durable, car derrière ces priorités stratégiques, il y a une conviction simple basée sur la résilience d’une entreprise qui repose sur l’équilibre entre rigueur financière, vision à long terme et responsabilité humaine.