Rapport de l’Office of Public Sector Governance : CNT, un service public mal conduit

La Compagnie nationale du transport traverse une crise de gouvernance et d’efficacité d’une gravité inédite. L’Office of Public Sector Governance, chargé de disséquer la compagnie, dresse l’état des lieux d’une entreprise publique à la dérive. Dix années sans états financiers audités, un système informatique éclaté, un audit interne ignoré et des pratiques d’achats risquées minent sa mission de service public.  

Cette revue organisationnelle fait suite à la décision de l’ancien gouvernement en mars 2023 de mettre en place un Steering Committee au niveau du ministère du Transport terrestre afin de superviser la restructuration de la Compagnie nationale du transport et de garantir la mise en place de mesures correctives. Le rapport a été transmis au Conseil des ministres le 14 novembre 2025.

Organisation interne 

L’Office of Public Sector Governance (OPSG) dresse d’emblée un constat sévère : la Compagnie nationale de transport (CNT) a fonctionné pendant plusieurs années avec une ossature managériale incomplète et déséquilibrée. Selon le rapport, « la plupart des postes clés sont vacants au sein de l’organisation », une situation qui affecte directement la performance de la compagnie et la qualité du service. 
Parmi les fonctions stratégiques non pourvues : Deputy General Manager (DGM), Chief Engineer, Mechanical Engineer/Senior Mechanical Engineer, Procurement and Supply Manager, Administrative Manager et Corporate Secretary. 

Autrement dit, plusieurs « cerveaux » opérationnels et administratifs de la CNT manquent à l’appel, alors même que l’entreprise est engagée dans un processus de restructuration et qu’elle gère un service public essentiel.

Débrouille interne

Face à ces vides, la CNT a glissé dans une logique de « débrouille interne » et certains cadres cumulent les casquettes. Le rapport note que des employés se voient confier « de multiples rôles et responsabilités », avec, en contrepartie, des allocations pour responsabilités ou fonctions d’intérim. 

Deux exemples illustrent cette dérive organisationnelle :

• L’IT Manager assure en même temps les fonctions d’Officer-in-Charge de la section Procurement.
• L’un des Regional Managers cumule trois fonctions différentes. 

L’OPSG résume cette situation par une formule cinglante : « there is no right person in the right place ». Il note que ces bricolages managériaux ne sont pas neutres. Ils sont jugés « préjudiciables à la performance de la compagnie » et affectent l’efficience opérationnelle ainsi que la qualité du service. 

Nouvelle architecture

Pour sortir de cette impasse, l’OPSG préconise une refonte de l’organigramme, avec des fonctions et des responsabilités clairement délimitées. Le rapport recommande la mise en place d’une structure comportant deux postes de Deputy General Manager (DGM) aux profils distincts : 

• un DGM en charge des fonctions administratives et de soutien (finance, ressources humaines, administration, etc.),
• un DGM responsable des aspects techniques et opérationnels de la Corporation (exploitation, maintenance, flotte, etc.).

Ces postes seraient contractuels et basés sur la performance, leur renouvellement étant conditionné par des résultats jugés satisfaisants. L’idée est de créer un étage managérial intermédiaire robuste, capable d’appuyer le General Manager et d’éviter que les dossiers se perdent dans les interstices de l’organigramme actuel.

Transition énergétique 

L’OPSG lie également la réforme organisationnelle aux mutations du secteur du transport public, notamment l’arrivée des bus électriques et la nécessité de mieux positionner la CNT sur le plan de l’image et de la relation usager.

Deux recommandations majeures : 

• Création d’un poste d’« Electric Vehicle Engineer ». Avec la mise en service de bus électriques, la CNT doit pouvoir compter sur une expertise dédiée : gestion des nouvelles technologies de propulsion, suivi des performances, maintenance spécifique, sécurité et adaptation des infrastructures.
   
• Mise en place d’une unité Marketing/Advertising. Le rapport propose la création d’une nouvelle unité chargée du marketing et de la publicité, dirigée par un Marketing Executive. Cette unité aurait pour mission :
   
• d’élaborer des stratégies et des plans marketing,
• de conduire des études de marché,
• de mieux valoriser les services de la CNT et ses nouvelles offres (écrans publicitaires dans les bus, positionnement de la CNT comme service public moderne, etc.).

Procurement

Le rapport de l’OPSG met en lumière une gestion des achats improvisée, sans planification, sans expertise dédiée et exposant la CNT à des risques élevés de coûts excessifs, de gaspillage… voire de dérives graves. « Les pratiques d’achats manquent d’efficacité, avec des acquisitions effectuées de manière ad hoc, sans plan annuel. » Pour une entreprise publique qui dépense près de Rs 700 millions par an en biens et en services, c’est un constat alarmant.

La CNT ne prépare pas de plan d’approvisionnement annuel, pourtant obligatoire dans une structure publique de cette taille. Elle ne dispose pas non plus d’un Committee of Needs chargé de planifier les besoins par département.

Résultat :

des achats dispersés, un manque de coordination et aucune capacité à négocier les prix sur des volumes.

Une culture du « petit achat permanent », coûteuse et inefficace s’est installée : « 5 400 bons de commande en 2021-22 et 4 775 en 2022-23. 

Achats fractionnés

Le rapport constate une dépendance excessive aux devis informels : des achats répétés auprès des mêmes fournisseurs, sans appel à la concurrence formelle. Cette pratique contourne potentiellement :
les seuils d’appels d’offres.
les règles d’équité et de transparence.
les contrôles internes.
Elle crée un risque réel de favoritisme et de surfacturation.
Procurement and Supply Manager
Un élément structurel explique les dérives : le poste de Procurement and Supply Manager reste vacant. « Le recrutement d’un Procurement and Supply Manager doit être accéléré », avance l’OPSG.
Sans expert dédié :
les dossiers se dispersent.
les contrôles deviennent faibles ou inexistants.
les décisions se prennent au fil de l’eau. 

Projections financières

L’OPSG a examiné la projection de trésorerie établie jusqu’en 2029. Elle révèle un point sidérant. « Le cashflow projeté de Rs 1,3 milliard au 30 juin 2029 est fortement surestimé. » Pourquoi ? Parce que l’une des plus importantes charges de la CNT, les salaires, est volontairement sous-estimée. 

• Les ajustements du PRB (Pay Research Bureau)
• Les augmentations salariales nationales et
• Les heures supplémentaires n’ont pas été pris en compte.

Dépendance financière

Le rapport relève que la CNT a dû emprunter Rs 100 millions au ministère du Transport, en février 2023, afin de payer :

• le gasoil,
• les pièces de rechange et
• les coûts opérationnels immédiats.

La CNT ne peut plus faire face à ses dépenses essentielles au quotidien.

Le rapport exige que la CNT mette en place un budgetary control mensuel pour :

• éviter les retards de paiement aux fournisseurs
• assurer le remboursement des prêts
• détecter rapidement les dérives financières.
• L’OPSG insiste sur deux priorités :
• Disposer de données fiables et en temps réel
• Instaurer des contrôles réguliers pour détecter les écarts.

Comptes non audités 

La section sur les finances de la Compagnie nationale de transport révèle une défaillance structurelle majeure. « Le dernier rapport annuel préparé et audité date de 2014 », fait observer l’OPSG.

Autrement dit, dix ans sans états financiers certifiés, pour une entité publique qui mobilise des fonds de l’État et des recettes collectées chaque jour auprès des usagers. Pour un organisme de cette taille et de cette mission, c’est un manquement grave.

Étant donné le retard accumulé, l’OPSG juge que la préparation des états financiers doit être externalisée à un cabinet comptable privé. La complexité comptable dépasse largement la capacité interne actuelle. Et l’alerte est claire : le Board doit imposer des délais stricts afin de livrer des comptes à jour dans un horizon crédible.

La CNT exploite un logiciel de gestion (Oracle), mais ne l’utilise pas pour la section finance. Les données sont saisies manuellement ou sur des feuilles Excel, avec les risques d’erreurs, d’omissions et de falsifications. Le rapport recommande de constituer une équipe de Financial Operations Officers maîtrisant Oracle, afin de remettre de l’ordre dans le suivi des recettes et dépenses.

Internal Audit 

La CNT dispose d’un service d’audit interne. Mais la façon dont cet outil de contrôle est utilisé met en évidence un problème inquiétant : les signaux critiques ne sont ni traités ni suivis.

Anomalies

Durant l’exercice 2022-23, l’audit interne a été très actif : « 20 rapports contenant 87 audit findings ont été soumis. » Pourtant, au 28 février 2024 : « aucune réponse de management pour sept rapports comprenant dix recommandations. » Autrement dit : des risques restent sans action corrective.

Risques

Le Risk Governance and Audit Committee (RGAC), qui devrait surveiller les risques et imposer les changements, ne remplit pas sa mission. Aucune preuve de suivi des audit reports par le RGAC. « Le RGAC doit se réunir au moins trimestriellement et obtenir des réponses de la direction dans un délai raisonnable », exige l’OPSG.

Unité d’audit

Le rapport note que l’unité d’audit interne :

• n’est pas dotée du personnel adéquat
• emploie des Financial Operations Officers alors qu’il faudrait des Internal Control Officers.

Le rapport réclame que la charte d’audit interne soit :

• validée tous les ans par le General Manager 
• et que et l’audit interne soit transmis à tous les chefs de départements.

Corporate Governance

Le rapport de l’OPSG est catégorique. La CNT ne respecte pas plusieurs exigences fondamentales du Code national de bonne gouvernance (National Code of Corporate Governance, 2016). Pour une entreprise publique stratégique, c’est un signal institutionnel rouge.

Deux outils essentiels à la gouvernance d’un organisme public n’existent pas. « Le Board Charter doit être finalisé et un code d’éthique doit être élaboré. »

Sans ces documents, une compagnie manque :

• de principes directeurs
• de lignes rouges déontologiques
• de cadre de reddition de comptes.

Board

Le rapport souligne un manque incroyable : aucun membre du conseil ne représente l’ingénierie mécanique — alors que la CNT gère des centaines de bus. « La NTC Act 1979 doit être revue pour inclure un représentant du Mechanical Engineering Division. »

Évaluation

« Le Board doit effectuer un examen annuel de son efficacité et celle de ses membres. »

Aucune évaluation sous-entend aucune sanction possible. On navigue sans se demander si le capitaine et son équipage sont capables.

Conflits d’intérêts

Ce point est extrêmement sensible. « Un Interest Register doit être maintenu. »

Sans ce registre, il est impossible de vérifier :

• si des décisions profitent à des proches
• si certains contrats favorisent des relations personnelles
• si des membres du Board ont des intérêts privés à déclarer.

 Le risque d’abus est maximal. 

Efficience opérationnelle

Le rapport OPSG identifie clairement que la CNT coûte plus qu’elle ne rapporte. Le potentiel d’amélioration existe, mais aucune des conditions de redressement n’est aujourd’hui réunie. « Des gains d’efficience de Rs 6 millions par an peuvent être attendus (…) via une meilleure collecte des revenus et une réduction des heures supplémentaires et allowances. » Ce chiffre, Rs 6 millions, est un indicateur fort : les pertes actuelles sont au moins de cet ordre — et probablement bien plus.

Modèle sous-performant

Pour l’OPSG, trois leviers doivent être surveillés quotidiennement :

• la recette par kilomètre
• le coût par kilomètre
• la consommation de diesel par kilomètre (fuel efficiency).

Ainsi que deux indicateurs critiques :

• maintenance cost/km
• fleet downtime (durée d’immobilisation des bus).

Ces leviers et indicateurs ne sont pas suivis de façon rigoureuse. La CNT ne connaît donc pas précisément l’efficacité de ses opérations.

Achat et de maintenance

Le rapport avertit que si la CNT ne change rien, le déclin va continuer. « Pour éviter une détérioration supplémentaire de la situation financière (…) envisager l’acquisition de bus progressivement. » C’est un constat grave : même investir pour remplacer la flotte peut empirer la situation si les réformes ne sont pas appliquées.

Performance

Le rapport insiste : la mesure, le contrôle et la responsabilité sur résultats doivent devenir la norme. « Une surveillance rigoureuse et un reporting des performances réelles par rapport aux objectifs d’efficience sont recommandés. »

Sans cela :

• les pertes financières continueront
• la qualité de service se dégradera
• les subventions publiques devront augmenter.

Ce sont donc les contribuables qui paieront la dérive.