Oscar Mamet : «Le secteur de la distribution reste naturellement l’un des plus exposés à la guerre au Moyen-Orient»

Créer des synergies entre plusieurs métiers, en conservant une même exigence de qualité, de gouvernance et de service. C’est la philosophie qui anime Oscar Mamet, CEO du Groupe APTIS, avec pour souci de placer l’humain au centre des activités de celui-ci. Oscar Mamet revient les réflexions qui ont poussé à la diversification du groupe et évoque les enjeux de l’heure : la rétention des compétences, la productivité et les défis que posent les conflits militaires actuels.

Vous avez été nommé CEO du Groupe APTIS en 2024. Parlez-nous de votre parcours ? 
Après mes études en 2011, j’ai rejoint TNS Tobacco. J’ai assumé plusieurs postes à responsabilité, jusqu’en 2013. J’ai ensuite passé une année au sein de la British American Tobacco au Kenya où j’ai eu l’opportunité d’affiner mes qualités de gestionnaire. 

En 2015, j’ai reposé mes valises chez TNS Tobacco comme représentant commercial. J’ai gravi les échelons pour occuper les fonctions de Sales Operations Manager avant d’être nommé directeur général de l’entreprise en 2017. Deux ans plus tard, j’ai été appelé à assumer de nouvelles responsabilités, au niveau du groupe cette fois, en tant que Deputy CEO. Et depuis janvier 2024, j’occupe le poste de CEO du groupe APTIS. 

Mon parcours s’est construit autour de l’esprit d’entrepreneuriat, une valeur forte du groupe et instaurée par le président fondateur du groupe APTIS, Jean-Pierre Mamet.

Mais une autre valeur clé est à la base de mon évolution, celle de placer l’humain au centre de nos activités. J’ai toujours été animé par la volonté de fédérer des équipes pour bâtir des projets avec un impact et pour créer ensemble de la valeur sur le long terme. Avant ma nomination au poste de CEO, j’ai eu l’opportunité d’accompagner plusieurs entreprises du groupe dans leur structuration, leur transformation et leur croissance. Cette expérience m’a permis de développer une vision très concrète du terrain, mais aussi une conviction profonde : la performance durable repose avant tout sur la confiance, la proximité et la qualité des relations humaines.

APTIS est un groupe dont je partage pleinement la philosophie. Mon rôle, aujourd’hui, consiste à accompagner cette dynamique de croissance tout en veillant à préserver notre ADN : un groupe agile, responsable et profondément tourné vers l’humain.

Quels sont les facteurs qui ont motivé le groupe APTIS - bien avant qu’il devienne un groupe -, à se diversifier ?
Depuis la création de TNS Tobacco en 2009, nous nourrissons l’ambition de diversifier notre portefeuille d’activités, guidé par un esprit entrepreneurial fort : construire un écosystème capable de créer des synergies entre plusieurs métiers, tout en conservant une même exigence de qualité, de gouvernance et de service. D’un point de vue économique, elle répond également à une volonté claire de construire un modèle plus résilient, plus équilibré et plus durable dans le temps. Diversifier nos activités nous permet de mieux répartir les risques, de sécuriser notre croissance et de renforcer notre capacité d’adaptation face aux évolutions du marché. 

C’est donc à la fois un choix stratégique et une opportunité pour continuer à grandir, d’explorer de nouveaux secteurs et de créer de la valeur de manière pérenne. Avec cette stratégie de diversification, il était devenu nécessaire de mieux structurer nos activités et c’est ainsi que nous avons créé le groupe APTIS en 2019. Et, nous avons récemment procédé à un rafraîchissement de notre marque pour mieux accompagner la croissance du groupe et réaffirmer notre ambition de soutenir le développement de chacune de nos entités pour qu’elles figurent parmi les leaders dans leurs secteurs respectifs, tout en préservant une culture d’entreprise forte et solidement ancrée.

Le groupe APTIS est aujourd’hui présent dans cinq secteurs. Comment cette stratégie de diversification s’est-elle développée au fil du temps ? 
Tout d’abord, il est important d’expliquer que nous n’avons jamais cherché à grandir vite, mais à grandir de manière juste et durable. Chaque nouvelle activité a été intégrée lorsqu’elle apportait une réelle complémentarité à notre écosystème existant et qu’elle s’inscrivait pleinement dans notre vision à long-terme. Nos cinq secteurs d’activité * : distribution, commerce et industrie, services, immobilier et investissement - reflètent cette logique de cohérence et de création de synergies.

Notre ambition est d’être pertinents dans chacun des marchés dans lesquels nous opérons, avec la volonté de nous positionner parmi les leaders dans nos filières respectives. Cette diversification nous permet d’avoir une vision plus globale, une meilleure capacité d’adaptation et une solidité renforcée face aux cycles économiques.

Quels profils clés ont été nécessaires pour accompagner les acquisitions et les prises de participation du groupe ? Avez-vous eu des difficultés à trouver ces profils ?
Chez APTIS, nous accordons énormément d’importance à l’attitude, à la confiance et à la capacité à évoluer collectivement. Il ne s’agissait donc pas seulement de recruter des compétences, mais aussi d’identifier des personnes en adéquation avec la culture de l’entreprise et aux valeurs fortes du groupe : « attitude. trust. people–oriented. »

Nous recherchons également des profils capables de conjuguer vision stratégique, expertise technique et intelligence relationnelle. C’est dans cette optique que nous avons recruté des leaders et des managers capables d’accompagner le changement et de fédérer les équipes. 

Trouver ces profils clés n’a pas été simple, nous devons le reconnaître. Comme de nombreuses entreprises, nous sommes confrontés à un problème majeur : la pénurie de talents. C’est pourquoi, au niveau du groupe, nous investissons beaucoup dans le développement de nos collaborateurs, et dans la création d’un environnement dans lequel chacun peut pleinement exprimer et exploiter son plein potentiel.

Le groupe est relativement jeune, comment a-t-il vécu le double choc de la covid-19 et celui de la guerre en Ukraine, a-t-elle recouru aux fonds de la MIC ?
Comme beaucoup d’entreprises, nous avons traversé ces deux crises avec beaucoup de prudence, mais aussi avec beaucoup d’agilité. La période de la covid-19 a été un véritable test de résilience. En tant que jeune groupe, nous avons dû réagir vite, en repensant rapidement nos modes de fonctionnement, en protégeant nos équipes, en rassurant nos partenaires et en assurant la continuité de nos activités dans un contexte complètement inédit. Cette situation nous a appris à être encore plus agiles. Alors que l’économie mondiale commençait à se redresser, la guerre en Ukraine est venue créer de nouvelles incertitudes, avec une forte hausse des coûts, des tensions sur la chaîne d’approvisionnement et une volatilité accrue sur les marchés internationaux.

Notre réponse a été notre capacité d’adaptation face à l’adversité. Encore une fois, notre proximité avec nos équipes et le terrain nous ont permis de manœuvrer avec agilité durant cette période d’incertitude. Nous avons ainsi privilégié des décisions responsables tout en maintenant notre vision sur le long terme. Nous n’avons pas eu à solliciter le soutien de la MIC, puisque nous avions fait le choix de nous appuyer sur nos propres ressources, sur une gestion financière rigoureuse et sur la solidité de notre modèle de diversification.

Avec le conflit militaire au Moyen-Orient, comment le groupe s’adapte-t-il aux conséquences qu’il a engendrées ?
Le conflit au Moyen-Orient a des impacts directs sur l’économie mondiale. Il exerce une pression sur les coûts du fret, allonge les délais logistiques, fait grimper les prix de l’énergie et, par ricochet, impacte l’ensemble de la chaîne de valeur. En tant que petit pays insulaire fortement dépendant de l’importation, nous subissons inévitablement les conséquences de cette crise. 

Au niveau du groupe APTIS, nous avons mis en place un plan, reposant sur trois leviers essentiels : l’anticipation, l’adaptation et nos équipes. 

D’abord l’anticipation, nous surveillons en permanence l’évolution de la situation afin d’identifier les risques, définir des stratégies adaptées selon les divers scénarios possibles, et ajuster rapidement nos décisions lorsque c’est nécessaire. Ensuite, l’adaptation, nous révisons continuellement nos modes d’approvisionnement, notre organisation logistique et nos priorités d’investissement pour privilégier des solutions, à la fois, durables et économiquement pertinentes.

Enfin, nos équipes restent notre principal atout. Leur engagement, leur capacité d’adaptation et leur proximité avec le terrain, soutenus par une direction mobilisée, nous permettent de traverser ces périodes d’incertitude avec confiance et efficacité.

Quels sont les secteurs du groupe qui sont les plus touchés et de quelle manière ? Doit-on s’attendre à une augmentation des prix de vos produits et services ?
Le secteur de la distribution reste naturellement l’un des plus exposés, compte tenu de sa forte dépendance aux importations, aux coûts du fret et aux fluctuations des devises. Notre pôle industriel est aussi concerné, en raison de la hausse des matières premières, de l’énergie et des coûts de production.

Malgré ces pressions, notre priorité n’est pas de répercuter automatiquement les hausses de coûts sur nos clients. Nous cherchons d’abord à optimiser nos opérations, à améliorer notre efficacité et à absorber autant que possible une partie de ces augmentations. Cependant, il faut être réaliste, des ajustements tarifaires peuvent être inévitables. 

Notre responsabilité consiste à trouver le juste équilibre entre la pérennité de l’entreprise, la qualité de nos produits et services, et le maintien de prix aussi accessibles que possible pour nos clients. Dans un contexte dans lequel chacun est confronté aux mêmes défis, cette approche responsable est essentielle.

Les conséquences mentionnées auront-elles un impact sur la performance, voire la croissance du groupe ? 
Ces conséquences peuvent effectivement influencer les rythmes de croissance et nous amener à revoir certaines priorités. C’est la réalité de toute entreprise évoluant dans un environnement influencé par les dynamiques mondiales.

Pour autant, ces turbulences ne remettent pas en cause notre trajectoire de développement et de croissance. Elles nous incitent à avancer avec davantage de prudence, de rigueur et de discernement, en évitant toute prise de risques inutiles. 
Notre conviction est qu’il vaut mieux privilégier une croissance durable et responsable plutôt qu’une expansion précipitée. C’est cette approche qui nous permettra de continuer à créer de la valeur sur le long terme.

Les perspectives sont-elles encourageantes dans votre « pôle de distribution’ compte tenu des contraintes posées par l’étroitesse du marché mauricien ?
Le principal défi n’est pas uniquement l’étroitesse du marché mauricien, mais surtout notre capacité à créer de la valeur, à nous différencier et à maintenir un niveau de service irréprochable.

Nous croyons fermement à l’innovation, à l’écoute attentive des besoins du marché local et à notre capacité à proposer des solutions, toujours plus adaptées aux attentes de nos clients. 

Les perspectives de notre pôle distribution demeurent donc encourageantes. Notre approche dépasse la simple logique transactionnelle pour s’inscrire dans une vision stratégique et pertinente pour l’entreprise ainsi que pour le consommateur.

Au-delà du marché mauricien, nous explorons également activement de nouvelles opportunités de développement dans la région, afin de diversifier nos relais de croissance et d’élargir notre empreinte géographique.

De quelle manière la diversification des approvisionnements en produits alimentaires importés par Maurice - notamment à travers les pays du groupe des BRICS -, a-t-elle atténué la pression sur le secteur alimentaire importé à Maurice ?
La diversification des approvisionnements est aujourd’hui une nécessité stratégique plus qu’une simple opportunité. Face aux tensions géopolitiques, à la hausse des coûts logistiques et aux risques de rupture, il devient essentiel de ne pas dépendre d’un nombre limité de marchés fournisseurs.

L’ouverture à de nouveaux partenaires, notamment au sein des pays des BRICS, constitue une opportunité importante pour renforcer la résilience du secteur alimentaire importé à Maurice. Elle permet également d’améliorer la compétitivité des prix et de mieux répondre aux besoins du marché local, en élargissant les sources d’approvisionnement.

Cependant, cette diversification ne doit en aucun cas compromettre les exigences fondamentales que sont la qualité, la régularité et la fiabilité des approvisionnements, qui restent les véritables priorités.

Ces dernières années ont vu naitre des galeries commerciales à travers le pays, avec leurs indispensables food-courts. Faut-il se réjouir de l’apparition de ces nouveaux temples de la consommation ?
Je pense qu’il faut y voir avant tout une évolution naturelle des modes de vie et de consommation. Les centres commerciaux sont devenus des lieux hybrides : on n’y vient plus seulement pour acheter, mais aussi pour partager un moment et vivre une expérience sociale, que ce soit en famille, entre amis ou entre collègues. Les food-courts s’inscrivent pleinement dans cette dynamique, en répondant à des attentes de praticité, de diversité et de convivialité.

Il est essentiel de ne pas perdre de vue le rôle fondamental des commerces de proximité. Les « convenance shops’ restent un pilier du quotidien : ils offrent accessibilité, rapidité, proximité humaine et service immédiat — des éléments que les grands centres ne peuvent pas toujours remplacer. Ils jouent également un rôle clé dans le tissu économique local et dans la vie des quartiers.

La vraie question n’est donc pas de se réjouir ou non de l’émergence de ces nouveaux espaces, mais de trouver le bon équilibre. Cette évolution doit continuer à soutenir l’économie locale dans son ensemble, sans fragiliser les petits commerces qui font vivre nos communautés.

Enfin, cet écosystème est en constante mutation, notamment avec l’essor du e-commerce et l’évolution des habitudes de consommation. Ce qui oblige tous les acteurs - centres commerciaux comme commerces de proximité - à repenser leur offre, leur valeur ajoutée et leur positionnement pour rester pertinents.

Tout laisse croire que la crise au Moyen-Orient ne prendra pas fin de sitôt. Quelle forme de collaboration souhaitez-vous voir le jour entre le gouvernement et le secteur privé ?
Dans des périodes comme celles-ci, le dialogue entre le secteur privé et le gouvernement devient essentiel. Face à des enjeux complexes et structurants, il est difficile d’avancer en silos. Le secteur privé apporte la réalité du terrain, la connaissance opérationnelle et la compréhension concrète des contraintes économiques. Quant au gouvernement, il porte la vision macroéconomique, le cadre réglementaire et les leviers de stabilisation. C’est dans cette complémentarité que peuvent émerger des solutions durables et adaptées aux défis actuels.

Au-delà des échanges institutionnels, il est important de renforcer une collaboration plus structurée et plus régulière, afin d’anticiper les impacts des crises et de coconstruire des solutions concrètes. La stabilité économique doit être envisagée comme une responsabilité partagée, nécessitant une coordination étroite entre les acteurs privés et publics.

Le Dr Khalil Elahee souhaite que la hausse de la facture d’électricité ne frappe que les consommateurs énergivores. Sera-t-il écouté et comment la mettre à exécution ? Cette question ne vient-elle pas rappeler à juste titre celle du « ciblage », qui ne date pas d’hier ?
Le principe de faire contribuer davantage les consommateurs les plus énergivores est pertinent, car il permet de mieux protéger les ménages les plus vulnérables, tout en rendant le système plus équitable. À Maurice, cette logique de ciblage existe déjà en partie à travers le système de tarification progressive de l’électricité. Les premiers blocs de consommation bénéficient de tarifs plus abordables, considérés comme couvrant les besoins de base, tandis que les tranches supérieures sont facturées à des tarifs plus élevés. Ce mécanisme permet déjà, dans une certaine mesure, de différencier les usages et de protéger les consommations essentielles.

La proposition actuelle va toutefois plus loin dans l’idée d’un ciblage encore plus explicite des gros consommateurs. Elle pose donc une question d’évolution du modèle existant plutôt qu’une rupture avec celui-ci. Elle relance, par la même, un débat qui existe depuis longtemps : comment trouver l’équilibre entre équité, protection sociale et responsabilisation des usages ? 
Sa mise en œuvre, si elle devait être approfondie, nécessiterait néanmoins une approche très rigoureuse. Il faut des critères clairs, une grande transparence et une attention particulière à l’équité, afin de garantir l’acceptabilité sociale et d’éviter toute perception d’injustice.

À votre avis, dès maintenant et dans les prochaines années, quels sont les défis qui s’imposeront à l’ile Maurice ? On parle entre autres du côté de Business Mauritius de la nécessité de redéfinir les lois du travail afin d’augmenter la productivité dans un cadre mondial très marqué par la concurrence… ?
Les défis des prochaines années seront, avant tout, liés à notre capacité à rester compétitifs dans un environnement mondial de plus en plus exigeant. Maurice doit continuer à attirer les investissements, préserver son attractivité économique et améliorer sa productivité, tout en maintenant un équilibre social durable. Ce qui passe par plusieurs leviers : la montée en compétences, l’innovation, la numérisation, ainsi qu’une meilleure adaptation de notre cadre réglementaire aux réalités actuelles du marché.

La question des lois du travail fait naturellement partie de cette réflexion. Il ne s’agit pas simplement de « travailler plus », mais de « travailler mieux », avec davantage de flexibilité, de performance et de responsabilité partagée entre employeurs et employés. La réforme doit être pensée comme un levier de modernisation, capable de soutenir à la fois la croissance économique et la cohésion sociale.

Comment souhaitez-vous qu’on réponde à la question de la rétention des compétences locales afin que celles-ci ne soient pas toutes tentées par l’émigration ? 
La rétention des compétences locales ne peut pas se résumer à une question de salaire. À Maurice, nous devons renforcer l’attractivité de nos entreprises à travers la formation continue, la valorisation des parcours professionnels, une culture managériale plus moderne et une meilleure reconnaissance du mérite. Les talents restent lorsqu’ils trouvent des perspectives d’évolution, un environnement de travail stimulant et la possibilité de se projeter dans l’avenir.

L’enjeu n’est pas d’empêcher l’ouverture internationale, mais de faire en sorte que Maurice reste un choix de carrière crédible, ambitieux et durable pour ses propres compétences - en alliant une performance économique et la qualité de vie. C’est ce que les expatriés viennent chercher sur notre eldorado.

*Les activités du groupe APTIS sont structurées autour de cinq pôles notamment la distribution (TNS Tobacco, L’Artigiano et RACSO), le commerce et l’industrie (Resiglas), les services (Navitas), l’immobilier (BARNES Maurice et APTIS Property) et l’investissement (Bigarade sur Mer et Domino’s Pizza).