Metro Express Ltd - priorités immédiates : 46 écarts à corriger

Avec un nouveau président, Mahmood Hafez Amir, et un nouveau CEO, Rishikesh Brojmohun, à sa tête, Metro Express Ltd (MEL) s’engage dans une transformation stratégique entre gouvernance, efficacité opérationnelle et nouveaux leviers de croissance.

Le mandat de Mahmood Hafez Amir et de Rishikesh Brojmohun débute à un moment critique. Metro Express Ltd traverse une période de tensions budgétaires, d’interrogations de gouvernance et de défis opérationnels majeurs. Le service de métro léger, s’il a révolutionné la mobilité urbaine à Maurice, accuse aujourd’hui un déficit structurel et un endettement estimé à plus de Rs 17 milliards. Des audits récents, notamment celui de l’Office of Public Sector Governance (OPSG), ont mis en lumière 46 lacunes critiques dans les systèmes financiers, les procédures administratives et la gestion des ressources humaines.

Face à ces failles, Mahmood Hafez Amir affiche une feuille de route claire : « Je ne suis pas venu faire de la figuration. Nous avons 46 écarts à corriger, et chaque jour compte. Il faut passer du commentaire à l’action ».

Pour corriger ces écarts, ses priorités immédiates ont été identifiées :

Combler les écarts révélés par les audits indépendants : gouvernance, contrôle financier, efficience des RH.

La digitalisation de mode de paiement culminant vers un système intégré de billetterie [« cashless »] a déjà débuté.

Augmenter la rentabilité opérationnelle en alignant les coûts réels et les revenus (actuellement, un manque à gagner de Rs 20 par trajet empêche MEL d’atteindre le seuil de rentabilité).

Stimuler les recettes non tarifaires : valorisation des espaces commerciaux en gare, développement de l’affichage publicitaire, projets immobiliers autour des stations.

Réduire les pertes liées aux fraudeurs (Rs 60 millions annuels) et rationaliser les dépenses énergétiques, en misant sur le positionnement vert du réseau.

Améliorer l’offre de transport multimodal, en mettant en œuvre le concept de « Park & Ride », la connectivité de dernier kilomètre et des synergies intermodales.

Un leadership orienté vers la responsabilisation collective

« Notre personnel est le poumon et le cœur de MEL. Je suis fier de m’associer à eux et je les remercie d’avance, en espérant que ce soit réciproque. Permettez-moi de lancer un appel à TOUT le personnel sans distinction aucune pour que l’on conjugue ensemble le verbe réussir. Je n’ai pas de doute qu’ensemble avec le nouveau CEO, fort de son expérience, on métrera TOUS [individuellement et collectivement] les bouchées doubles pour attaquer et éliminer les écarts identifies de notre entreprise MEL », affirme Mahmood Hafez Amir.

Le style de gouvernance de Mahmood Hafez Amir repose sur une responsabilisation du management et de chaque individu dans l’équipe, une culture de l’efficience, et un pilotage axé sur les résultats mesurables. Pour lui, il faut soutenir le nouveau CEO, outillé pour la transformation. 

Par ailleurs, il est convaincu que les défis de MEL ne sont pas techniques, mais systémiques. Il s’agit, selon lui, de fédérer l’exécution pour corriger la fragmentation institutionnelle. « C’est ensemble et avec une dose de compassion pour nos collègues qu’on va réussir à remettre MEL sur les rails et faire de notre travail un plaisir », fait-il ressortir.

Une vision nationale pour une entreprise stratégique

Mahmood Hafez Amir ne voit pas MEL comme un simple opérateur de transport. Il le conçoit comme un levier de transformation nationale : « MEL n’est pas une ligne de rail. C’est une colonne vertébrale pour un autre modèle de société. Plus verte, plus connectée, plus cohérente avec le grand public à la base. Le public est la raison d’être de Metro Express Ltd. Nous nous prenons l’engagement de continuellement améliorer le service pour que nos passagers, notre atout principal, voyage en toute sécurité et dans le confort ».  

Dans cette perspective, il appelle à une synergie avec l’État et les bailleurs : « Nous devons aligner MEL avec les priorités nationales. Cela passe aussi par un dialogue constructif avec les ministères et les partenaires financiers. Le financement innovant ne doit plus être une option, mais une nécessité ».

Le pari de l’expérience

Le choix de Mahmood Hafez Amir à la présidence de MEL est celui d’un homme de terrain, exigeant, mais fédérateur, venu à la rescousse d’une entreprise puissante, mais déséquilibrée. Son mandat s’annonce comme celui de la transition vers la maturité institutionnelle. Il en est conscient : « Je ne fais pas de promesses magiques. Je fais le pari du travail, de la méthode et du bon sens. MEL peut réussir, mais à une condition : que chacun tienne son rôle ».

Son parcours, fait de résilience, de collaborations de haut niveau et d’une gestion exemplaire des risques, pourrait bien être la boussole qu’attendait MEL pour retrouver son cap. Il permettrait aussi de redorer sa crédibilité et de redevenir le fleuron du transport public à Maurice.

La transparence des contrats du Metro Express réclamée

Lors de la tranche question parlementaire, mardi, le député Roshan Jhummun a demandé au ministre des Transports terrestres, Osman Mahomed, de fournir la liste des personnes et des entités ayant obtenu des contrats liés à la mise en place et au fonctionnement du Metro Express. Il a également demandé la valeur contractuelle de chacun de ces accords.

Le ministre a rappelé que Metro Express Ltd, société publique créée en octobre 2016 et entièrement détenue par l’État, est responsable du développement, du financement, de la construction et de l’exploitation du Light Rail Transit System. Les phases 1 et 2 du projet ont été financées par le gouvernement indien, via un mélange de subventions et de lignes de crédit. Dans ce cadre, la société indienne RITES a été désignée comme Project Manager Consultant (PMC), conformément aux exigences du financement.

Il a également expliqué que, dans le cadre d’un accord de gouvernement à gouvernement (G2G) avec Singapour, le Singapore Cooperation Enterprise a été sollicité pour fournir des services de soutien et de conseil (Delivery Support and Advisory Services – DSAS). Ces services assurent la cohérence entre la conception initiale et la mise en œuvre effective du projet par l’EPC contractor.

Pour garantir la préparation opérationnelle du réseau, MEL a engagé plusieurs consultants étrangers :

Singapore Cooperation Enterprise et Singapore Mass Rapid Transit (SMRT) pour la formation et le renforcement de capacités entre septembre 2018 et septembre 2020, pour un montant de Rs 296,5 millions (payés en dollars singapouriens) ;

Metro Transit Solution (MTS) pour l’Independent Safety Assessment (ISA) de la phase 1, pour environ Rs 4,69 millions ;

SMRT, Singapore Cooperation Enterprise et STRIDES pour les phases 2A, 2B et 2C, pour environ Rs 89,55 millions.

Osman Mahomed a indiqué avoir déposé au Parlement la liste complète des entrepreneurs ayant travaillé sur le projet, incluant les noms, dates, montants contractuels et nature des prestations. Le député Roshan Jhummun a insisté sur la nécessité de s’assurer que « des procédures appropriées » ont été suivies pour l’octroi de tous ces contrats et a interrogé le ministre sur la possibilité d’ouvrir une enquête dans le cas contraire.