Interview

Megh Pillay : «La mauvaise gouvernance a tout contaminé chez Air Mauritius»

Megh Pillay

Megh Pillay, l’ancien CEO d’Air Mauritius, est optimiste quant au fait que notre compagnie nationale d’aviation puisse atteindre sa vitesse de croisière. À condition qu’elle adopte un ‘planning’ pointu, un ‘marketing’ efficace, une excellence opérationnelle, des accords bilatéraux  ‘win-win’ avec des lignes complémentaires et surtout la restauration d’une culture commerciale indemne de politique.

Avant tout, prévient-il, il faut se défaire de la mauvaise gouvernance et de l’ingérence de l’actionnaire principal, qui n’est autre que le gouvernement, et qui devrait rester à l’écart tout en prêtant son appui, laissant ainsi la compagnie entre les mains de professionnels dignes de confiance.

« Si Air Mauritius s’écroule, le tourisme suivra et l’économie nationale pourra difficilement tenir le coup »

Vous ne devez pas être surpris par la démission de Somas Appavou comme Chief Executive Officer (CEO) puisque ce poste est un siège éjectable chez Air Mauritius, n’est-ce pas ?
Loin d’être surpris, sauf par le timing. Les signes d’un départ étaient visibles depuis quelque temps.  

Certains persistent à croire qu’il ne digère pas la nomination de Sherry Singh comme président du Transformation Steering Committee. En réalité, où est le mal ?
Il se peut que ce soit la goutte de trop. La mise sur pied d’un “comité” siégeant à côté du bureau d’un CEO en poste, mais dirigé par le CEO d’une autre compagnie pour “transformer” sa compagnie, peut faire très mal. Sans une affirmation du contraire, elle pourrait même être perçue comme une désapprobation totale.

L’autorité même du CEO sur son personnel et toutes les parties prenantes de l’entreprise seraient mises en péril. Ainsi, il lui serait difficile de continuer à interagir avec les interlocuteurs à Maurice et à l’étranger, sans considérer l’existence et l’impact de ce comité.

En tout cas, il est clair que les syndicats n’ont pas tardé à lire le writing on the wall. Les autres suivront, plus discrètement. Je pense que c’est une situation mauvaise pour tout le monde. Une brèche dans la confiance du CEO peut surgir à tout moment. Mais il aurait été tellement mieux que la séparation se fasse avec plus de discrétion et d’élégance.

Donc, le plan de transformation proposé par le Centre for Asia Pacific Aviation en collaboration avec PricewaterhouseCoopers aurait dû être exécuté par les hauts cadres d’Air Mauritius eux-mêmes ?
Ce plan n’étant pas du domaine public, je ne peux me prononcer dessus. Mais, qu’importe, si un plan d’action est jugé satisfaisant par un CEO, c’est bien lui qui le recommande au Board pour approbation. De là, il revient au CEO de mener l’application du plan. Bien entendu, un CEO peut alors nommer un Program Manager dédié à assurer son exécution ponctuelle. C’est une pratique très courante. Le CEO répondra devant son Board sur l’évolution. Air Mauritius emploie déjà des cadres compétents et ils sont certainement les mieux formés à le faire.

Le CEO n’est ainsi pas qu’un exécutant des décisions prises par le conseil d’administration, n’est-ce pas ?
Il est loin d’être un simple exécutant. Un Chief Executive Officer exécute le Business Plan qu’il a lui-même proposé, défendu et fait approuver par son Board. Avec tout le respect que j’ai pour notre ami Bissoon Mungroo et ses confrères au Board, il n’est ni de leur compétence ni de leur responsabilité de produire des plans d’action pour Air Mauritius. Par contre, ils sont censés posséder collectivement la connaissance et l’expérience nécessaires pour évaluer les propositions du CEO, l’amender, l’améliorer, l’approuver ou le rejeter, suivre son exécution éventuelle et finalement répondre aux actionnaires.

Le CEO de MK étant le seul directeur exécutif sur le Board, il ne peut prétendre qu’il n’est pas accountable de la bonne exécution. Il doit en assumer la charge, même si au fond il n’est pas totalement responsable, surtout s’il n’a rien dit ou tenté pour remettre le tout sur les rails.

« L’investisseur ne se laisse pas berner par une communication qui fait passer des pertes massives pour une performance améliorée »

Avec la mise en chantier de ce nouveau plan de transformation, peut-on déduire que celui proposé par la firme McKinsey en 2006 et mis à exécution a fait son temps ? Ou n’a-t-il pas été appliqué à la lettre ?
Toute une série de cabinets de conseil ont défilé à Air Mauritius avant et après les McKinsey et autres Seabury. Je n’y ai jamais eu recours durant mes deux mandats. Les compétences internes et mon carnet d’adresses personnel me suffisaient amplement.

Il faut comprendre que si on ne choisit pas bien ces experts et qu’on ne s’aligne pas correctement avec eux, sur nos attentes et nos exigences, leur “contribution” peut se limiter à l’usage de l’expertise de nos propres cadres et de nos bases de connaissances pour remplir leur gabarit ou modèle, qu’ils vous refilent finalement comme LEUR plan. Par la suite, ils ne sont pas tenus de répondre quand les objectifs ne sont pas atteints même si, entre temps, vous vous êtes déjà embarqué sur les voies recommandées, mais qui s’avèrent sans issue.

On avait fait du grand tam-tam public d’une de ces expertises qui avait projeté une croissance de profits exponentielle avec l’adoption d’un certain Action Plan. Ce plan a été rapidement mis à exécution. Et, en anticipation du Bonanza prédit, MK s’est lancé dans un shopping spree fantastique. Mais, au lieu de profits, MK a affiché des pertes massives dans les années qui ont suivi ce fameux plan. À ce jour, il n’est pas évident de savoir comment elle sortira de ce gouffre dans lequel elle s’est empêtrée en se fiant à ce plan pourtant appliqué à la lettre.

La mise à pied ou la démission forcée d’un CEO, est-ce étroitement liée à la performance de la compagnie ou à d’autres considérations ?
Cela pourrait bien être le cas. Comme vous savez, on a terminé l’année 2016-17 avec un profit record de 1,2 milliard. Depuis, c’est la chute libre. Regardez le cours de l’action de MK que vous avez publié il y a quelques jours. L’investisseur ne se laisse pas berner par une communication, aussi bonne soit-elle, qui fait passer des pertes massives pour une “performance améliorée” parce qu’elle affiche moins de perte que l’année précédente.

On notera que ni la nomination d’un nouveau Board, ni la mise en place du Transformation Committee, ni le départ du CEO n’ont impacté sur la valeur en déclin de l’action de MK. Est-ce que cela reflète la performance du CEO ou est-ce l’effet d’un mal systémique hors de sa portée et auquel personne n’ose se confronter ?

Ces considérations défient-elles tous les principes de management et de leadership ?
Il me semble que oui. Le management et le leadership sont des domaines bien structurés aujourd’hui, s’appuyant de plus en plus sur la méthodologie scientifique.

Pourquoi les politiciens au pouvoir ont-ils tendance à s’ingérer dans la gestion d’Air Mauritius ?
Bonne question qu’il faudrait leur poser directement.

Et le conseil d’administration dans tout cela ?
Bien sûr, c’est le devoir d’un conseil d’administration de protéger son CEO contre toute ingérence inacceptable dans les affaires courantes. Mais comment y parvenir si on utilise le Board et ses membres nommés pour s’ingérer et quasiment opérer un “management parallèle” ?  Afin de contourner les règles de la bonne gouvernance, on va même jusqu’à déléguer les pouvoirs du Board, pas au Management comme cela se fait normalement, mais à des petits sous-comités composés de ces mêmes personnes. Ainsi, ce n’est plus le CEO ou le Board qui sont réellement responsables quand les choses vont mal.

Face à cette succession de turbulence durant ces deux dernières décennies, on a l’impression que les gros actionnaires comme Rogers Ltd, Air France, British Airways et Air India se frottent les mains ou jouent aux spectateurs passifs. N’ont-ils pas leur mot à dire ?
C’est une holding company, Air Mauritius Holding Ltd détient un controlling stake de 51 % dans le capital d’Air Mauritius Ltd. Avec 44 % de ce Holding, l’État mauricien peut contrôler le Board d’Air Mauritius, puisque les autres, à savoir Rogers, Air France et Air India, n’ont que 38 %, British Airways s’étant retiré du capital. Ils peuvent réunir une minorité de blocage, mais peuvent-ils, malgré toute leur conviction, se permettre d’aller à l’encontre de ce qui est perçu comme étant la volonté de l’État mauricien ?

Ne se rendent-ils pas compte des conséquences très graves, comme le fait ressortir Jack Bizlall, telles « qu’on est en train de détruire un instrument important de notre économie » ?
Jack Bizlall s’exprime en patriote et sait de quoi il parle, car il a défendu des travailleurs de tous les secteurs de l’industrie, y compris ceux du groupe Air Mauritius pendant des décennies. J’irai plus loin : si Air Mauritius s’écroule, le tourisme suivra et l’économie nationale pourra difficilement tenir le coup.

Quels sont les principaux maux et les mauvaises décisions qui ont plombé notre compagnie nationale d’aviation ?
Assez pour remplir tout votre journal ! Mais je me limiterai aux plus importants. Le plus grand mal est la mauvaise gouvernance et le non-respect du Code of Corporate Governance for Mauritius, suivi de la gestion financière, la gestion des ressources humaines, le Business Plan, le Business model, le Strategic Planning, le Route Planning, le Marketing, la maintenance et le service-client. La mauvaise gouvernance a tout contaminé.

En somme, si on produit moins et moins bien, on recule. Une entreprise ne peut survivre longtemps si elle continue à dépenser plus que ses revenus, comme l’indiquent les Balance Sheets de MK.

Air Mauritius souffre-t-elle d’un manque d’innovation ?
À quoi servirait l’innovation si les fondations demandent à être refaites ?

Actuellement quels sont les principaux défis majeurs à relever ?
Le principal défi est une prise de conscience de l’état de la compagnie, suivi de la mise en place d’une machinerie qui lui permettra d’atteindre un niveau de croissance supérieure, rentable et durable.

Si on vous demandait de faire une brève SWOT Analysis d’Air Mauritius, quelles en seraient les conclusions ?
Comme beaucoup, on connaît bien les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques de MK, mais ce n’est pas le moment d’en parler.

Comment peut-on sortir Air Mauritius de la zone de turbulence pour qu’elle retrouve sa vitesse de croisière ? Quel modèle de gestion à adopter ?
Cela peut se faire. Mais seulement avec une volonté réelle de l’actionnaire principal de rester à l’écart tout en lui prêtant son appui, laissant la compagnie entre les mains des professionnels dignes de leur confiance. Le business de MK est relativement simple. Elle opère des vols et vend des sièges d’avion.  Elle exploite des marchés souvent très concurrentiels. Il lui faut donc du planning pointu, une fonction marketing efficace, une excellence opérationnelle, des accords bilatéraux win-win avec des lignes complémentaires et surtout la restauration d’une culture commerciale indemne de politique.

Son business model est basé sur Maurice comme principal hub desservant la région avec des vols courts et moyen-courriers d’une part et des destinations sélectives en Europe et en Asie par des long-courriers d’autre part, puisant et distribuant du trafic comme le transporteur de premier choix. Il lui faut affiner ce modèle en s’accordant avec les dynamiques de la demande en transport aérien. Il y a encore énormément de potentiel à exploiter dans les marchés historiques qui ont fait vivre et grandir Air Mauritius.

 

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