Le Groupe Saint Aubin : de l’héritage familial à une vision d’avenir

Charles Guimbeau n’a pas pris la tête du Groupe Saint Aubin dans la continuité d’une succession paisible, mais dans l’épreuve du deuil et l’urgence d’un redressement. Après la disparition soudaine de son père, Éric Guimbeau, il a assumé cette responsabilité avec humilité, sens du devoir et une vision tournée vers le long terme.

Jeune CEO à la tête d’un patrimoine familial qui date de 1819, Charles Guimbeau incarne une nouvelle génération de dirigeants mauriciens qui refusent l’opposition entre tradition et innovation. Entre discipline financière, préservation des domaines historiques et réinvention de l’expérience client, il façonne un groupe plus résilient et plus durable. Une transformation menée sans jamais trahir l’âme des lieux.

Dans cet entretien dense et intime, Charles Guimbeau évoque le poids de l’héritage, la transmission paternelle et les épreuves traversées. Il y affirme une conviction forte : diriger, c’est bâtir dans le temps, pour les générations futures.
Vous avez pris les rênes du Groupe Saint Aubin à un moment délicat. Partagez-nous vos premières impressions sur cette transition. 

Cette transition s’est faite dans un contexte profondément difficile, suite au décès de mon père, Éric, qui était aussi le CEO du groupe.  J’ai accepté ces nouvelles responsabilités avant tout par sens de l’engagement : envers lui, mais également envers l’ensemble des collaborateurs et des membres du groupe.

Mon papa avait un leadership naturel, beaucoup de charisme et une vraie force intérieure. Il m’a transmis sa passion, sa vision à long terme et une résilience qui m’a aidé à traverser cette période. J’ai eu la chance de travailler cinq ans à ses côtés en tant que General Manager. Ces années ont été une véritable école de vie et de management. Nous avons beaucoup échangé, beaucoup construit ensemble. 

Être CEO aujourd’hui est une nouvelle responsabilité pour moi, mais c’est aussi une continuité pour le Groupe Saint Aubin. 

Avez-vous ressenti une pression particulière en reprenant un groupe associé au nom et à l’histoire familiale ? 
Bien sûr, il y a une responsabilité forte. Le domaine de Saint Aubin a été acquis par la famille Guimbeau en 1898, puis transmis de génération en génération. C’est un héritage familial, mais aussi un patrimoine national.  Toutefois, je ne vis pas cela comme une pression, mais plutôt comme un sens profond donné à mon rôle. Cela me pousse à être humble, responsable, et à penser sur le long terme. 

Nous avons la chance de gérer trois domaines uniques : Domaine de Bois Chéri, Domaine de Saint Aubin et Domaine des Aubineaux. Notre mission est claire : les préserver, les valoriser et les développer de manière durable, pour les Mauriciens comme pour les visiteurs étrangers. 

En tant que jeune CEO, comment avez-vous trouvé votre légitimité face à des équipes et des structures historiques ? 
La légitimité se construit, et certaines choses prennent du temps. Au début, quand j’ai rejoint le groupe en tant que General Manager, cela passait par beaucoup d’heures de travail, car je voulais comprendre l’entreprise, ses enjeux et connaitre les collaborateurs. Cette expérience, précédant ma nomination comme CEO, a été très formatrice. J’ai appris à écouter et à observer avant de décider. J’ai beaucoup de respect pour les équipes en place, pour leur expérience, leur savoir-faire. 

Être un jeune CEO ne veut pas dire vouloir tout changer, il faut au contraire valoriser ce qui existe déjà, préserver ce qui fonctionne et avancer selon des principes et une vision long terme. La confiance se crée dans la durée, par la cohérence entre les paroles et les actes.  

De plus, la transformation ne peut pas se faire contre les équipes, elle se fait avec elles. Je crois à l’écoute et au dialogue. Nous avons encore beaucoup à améliorer et à mettre en place, et je veux prendre le temps de les réaliser sur des bases solides.

Quelles ont été les priorités immédiates pour sortir le groupe du rouge financièrement ? 
Le groupe a traversé des moments très difficiles. Aujourd’hui, la situation est plus stable, et nous sommes sur une trajectoire plus saine.  Je rends hommage au travail de mon papa Éric et à celui de Bertrand, notre Executive Chairman, qui n’ont jamais baissé les bras pendant toutes ces années. Je les ai rejoints quand le groupe traversait une vraie tempête, certains moments ont été compliqués à vivre. 

Mais les priorités ont toujours été claires : restructuration, discipline financière, relance des opérations et développement de nos activités stratégiques. Ces choix qui ont été menés par mon papa ont permis au groupe de tenir bon, et de continuer à se développer pour sortir la tête de l’eau. Je remercie d’ailleurs toutes les équipes qui sont restées engagées et confiantes malgré les moments difficiles. 

Comment avez-vous concilié rigueur financière et préservation de l’ADN patrimonial des domaines ? 
Pour moi, il n’y a pas d’opposition entre rigueur financière et préservation du patrimoine, à condition d’avoir une vision long terme.  La rigueur financière est indispensable pour assurer la pérennité d’un groupe, mais elle ne doit jamais se faire au détriment de son identité et de son histoire. 

Nous avons fait des choix parfois difficiles, mais toujours guidés par une même logique : préserver l’essentiel, et ce sont justement ces trois domaines que nous avons voulu préserver, et continuer à développer malgré le contexte. Avec des moyens limités, Saint Aubin Loisirs, qui gère les trois Domaines, n’a cessé de progresser ces 10 dernières années, hors période Covid. 

Nous avons aussi eu la chance de pouvoir reposer sur des équipes formidables, qui font vivre ces domaines et partagent l’âme des lieux avec les visiteurs.  Préserver le patrimoine a un coût, mais c’est une responsabilité. Et c’est aussi un actif stratégique, s’il est valorisé intelligemment et inscrit dans un modèle économique viable. 

Quels sont les défis et difficultés auxquels doit faire face le groupe actuellement ? 
Le Groupe Saint Aubin évolue aujourd’hui dans un contexte particulièrement exigeant, à l’image de l’économie mauricienne dans son ensemble. Le manque de main-d’œuvre est devenu un défi structurel majeur, impactant l’ensemble de nos activités, principalement l’agriculture, mais aussi le tourisme. 

Nous faisons également face à une hausse significative des coûts d’énergie, matières premières, transport, logistique, entre autres, qui fragilise les équilibres économiques et impose une gestion plus rigoureuse. Si on ajoute les incertitudes mondiales au niveau géopolitique, comme la tension sur les chaînes d’approvisionnement, cela incite à la prudence.

Dans ce contexte, notre priorité est de bâtir un groupe plus diversifié, résilient et durable, capable de s’adapter à ces changements tout en restant fidèle à son identité et à ses valeurs. 

Comment avez-vous repositionné les domaines historiques pour séduire une nouvelle génération ? 
En valorisant avant tout l’expérience unique que nous proposons à travers nos domaines.  Nous avons repensé les parcours de visite et les moments de découverte, tout en développant une offre gastronomique autour de nos produits emblématiques, comme le thé, la vanille et le rhum. L’objectif est d’offrir des expériences immersives et authentiques, fidèles à l’ADN de chaque domaine.

Aujourd’hui, nous cherchons d’abord à raconter une histoire avant de vendre un produit. Notre patrimoine, notre terroir et notre savoir-faire sont devenus le cœur de notre communication, car c’est cela qui crée une vraie connexion émotionnelle avec le public. 

En 2024, le groupe a procédé à une refonte complète de son image, avec un nouveau logo et une identité visuelle renforcée. Cette démarche s’est accompagnée d’une refonte de la présence digitale, dont un nouveau site web, pour une image plus cohérente et contemporaine du Groupe Saint Aubin.

Quel rôle jouent le digital et les réseaux sociaux ? 
Ils sont devenus des outils incontournables dans notre stratégie de communication.  Ils nous permettent de raconter nos histoires, de valoriser nos domaines ou nos produits, et surtout de créer un lien direct, authentique et continu avec nos différents publics.   Ce sont également de véritables outils d’écoute, de dialogue et d’innovation, particulièrement auprès d’une génération plus jeune, plus connectée, mais aussi plus attentive aux valeurs, au sens et à l’impact des marques. 
Le marketing digital n’est pas seulement une vitrine : c’est un outil stratégique pour redonner du sens, de la cohérence et de la lisibilité à notre projet de groupe. 

Avez-vous changé la manière de vendre l’expérience plutôt que le produit ? 
Nous vendons avant tout un moment à vivre, pas seulement un thé ou une bouteille de rhum, et nous cherchons en permanence à enrichir et réinventer cette expérience.  Chaque visite est pensée comme un parcours immersif : découverte des plantations, visite de l’usine ou de la distillerie, dégustations et ateliers, paysages, et des expériences culinaires inspirées de nos produits iconiques.  

L’objectif est que le visiteur reparte avec un souvenir, une émotion et une histoire à raconter. C’est cette dimension expérientielle qui crée aujourd’hui de la valeur et de la fidélité.  Nous avons la chance de porter des marques fortes, comme le thé de Bois Chéri, intimement lié à une histoire et à un lieu. Nous proposons également des produits authentiques, que nous voulons exigeants en termes de qualité.  Nous sommes d’ailleurs très heureux de relancer nos célèbres thés glacés de Bois Chéri dès le mois de février, qui sont des produits naturels et locaux. 

L’innovation est-elle compatible avec des domaines chargés d’histoire ? 
Oui, bien sûr. L’innovation ne s’oppose pas à l’histoire, elle la prolonge et peut permettre de valoriser cette dernière. Dans le Groupe Saint Aubin, nous tenons vraiment à valoriser cette histoire, la raconter, et les moyens technologiques d’aujourd’hui permettent justement de proposer de belles expériences. Notre vision est simple, faire évoluer les pratiques, les saveurs et les expériences sans jamais trahir l’identité des lieux.  

Nous avons, par exemple, en 2025 fait une grosse rénovation du Domaine de Saint Aubin, qui a préservé l’âme de la maison, tout en lui donnant un côté plus lumineux et accueillant. Nous sommes d’ailleurs ouverts les vendredi et samedi pour diner, avec un grand succès.  

Parallèlement, nous accordons une place centrale au développement durable et à la réduction de notre impact environnemental, notamment en favorisant les circuits courts et les cycles de production responsables. Cette approche concilie performance économique, respect de l’environnement et valorisation du patrimoine. Elle s’inscrit dans une vision de long terme, au service de la durabilité de l’île et de la transmission aux générations futures.

Quel rôle votre père a-t-il joué dans votre parcours ? 
Mon papa m’a transmis l’amour du patrimoine, de la terre, du long terme. Il avait ce don de voir le potentiel dans des choses simples, de s’enthousiasmer pour de petits détails et de vouloir les rendre plus belles, authentiques et passionnantes.

Il m’a appris à bâtir dans la durée, avec respect pour l’environnement, pour les gens et pour l’histoire. C’est cette vision que je souhaite prolonger aujourd’hui. 

Quelle est la leçon la plus marquante qu’il vous a transmise ? 
Il y en a plusieurs. Je dirai avant tout son humanité.  Il avait une politique de porte ouverte, toujours accessible à tous. Il n’a jamais refusé d’écouter ou rencontrer qui que ce soit. Sa façon d’être m’inspire beaucoup. Il savait se montrer dur quand il le fallait, tout en restant parfois très ouvert. Il avait cette capacité de comprendre et de s’adresser aux gens. Je ne dis pas que j’ai son talent à ce niveau-là, mais en tout cas ça m’a beaucoup inspiré. 

Et je dirais aussi sa force de conviction. Il m’a appris à ne pas baisser les bas si on se bat pour un principe juste. C’est ce qu’il a souvent fait et appliqué dans sa vie. Il m’a aussi transmis le sens du détail, de l’exigence, du travail bien fait. Parfois, je m’arrête sur certains sujets ou certaines idées, et je me demande comment il aurait fait à ma place. 

Quelle liberté vous a-t-il laissée ? 
Il m’a toujours donné beaucoup de confiance et de liberté.  Il avait des principes sur lesquels j’ai essayé de rester aligner, et je savais que je pouvais lui demander son avis si j’avais un doute. Bien souvent, il m’a permis de décider, d’apprendre et a toujours été dans une philosophie de transmission pour que je puisse grandir et progresser. 

Que dirait-il aujourd’hui de la transformation du groupe ? 
Je pense qu’il serait fier de voir que le groupe avance et se transforme, tout en restant fidèle à ses valeurs fondamentales : le respect, le patrimoine, la terre, l’humain.  Bien que son départ ait été soudain et tragique, il avait déjà, d’une certaine manière, esquissé une feuille de route, riche en idées, en principes et en vision stratégique.

Le sport, la nature ou la culture occupent-ils une place importante dans votre quotidien ? 
Oui, le sport a toujours joué un rôle très important, surtout le football, même si je prends moins le temps d’en faire depuis quelques années.  La nature aussi, de plus en plus. Travailler dans des domaines agricoles change profondément la relation au temps. J’ai appris à aimer l’agriculture. 

Planter est devenu un vrai plaisir personnel. Il y a quelque chose de très symbolique dans le fait de planter sans forcément voir le résultat immédiat.  C’est aussi un moment de détente, qui permet de penser à autre chose et déconnecter.

Le voyage joue-t-il un rôle dans votre créativité de CEO ? 
Oui, énormément. Voyager permet de prendre du recul, de penser autrement, de s’inspirer d’autres modèles, d’autres cultures, d’autres manières de faire. Cela nourrit la vision stratégique, mais aussi la capacité à innover intelligemment, sans copier, en adaptant. C’est une source permanente d’apprentissage et de remise en question. 

Prendre du temps pour soi, est-ce une nécessité ou un luxe ? 
Prendre du temps pour soi est une nécessité, pas un luxe.  Quand on dirige une entreprise, on peut très vite être absorbé par l’opérationnel, l’urgence, la pression.  Mais une personne fatiguée ou déconnectée d’elle-même ne peut pas porter une vision claire à long terme.  

C’est probablement plus facile à dire qu’à faire. Mais plus les jours passent, plus je réalise que le temps consacré à soi, à la famille ou aux proches permet de garder lucidité, alignement et capacité à décider avec un esprit clair.