Gilbert Espitalier-Noël, Group CEO d’ER : «La vraie performance naît des équipes, pas des individualités»

À la tête d’ER Group, Gilbert Espitalier-Noël défend un leadership centré sur l’humain, le collectif et la création de valeur durable. Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, les mutations technologiques et les défis démographiques, il prône un management qui mise sur les forces et le potentiel des collaborateurs plutôt que sur leurs faiblesses.

Entre intelligence artificielle, expansion régionale, formation des jeunes et transmission des valeurs, le Group CEO livre une conviction forte : les entreprises de demain seront celles qui feront grandir leurs équipes autant que leur performance.

Y a-t-il une décision marquante qui a profondément influencé votre philosophie de management et votre façon de diriger ? 
Honnêtement, je ne crois pas qu'une seule décision ait particulièrement façonné ma façon de diriger. C'est plutôt une conviction que je porte depuis longtemps : on obtient le meilleur des gens en développant leurs forces, pas en cherchant à corriger leurs faiblesses. 

C’est comme au sport. On gagne avec le bon joueur au bon poste. Un excellent attaquant ne fera pas forcément un bon gardien, et vouloir le transformer serait une erreur. Mieux vaut renforcer ce qu'il fait le mieux et laisser ses points faibles être compensés par les qualités des autres. Une équipe bien construite, c'est exactement cela : des talents différents qui se complètent. 

Ce qui me frappe, c'est l'effet que cela produit. Quelqu'un que l'on reconnaît pour ce qu'il réussit prend confiance et donne davantage. Cela n'enlève rien à l'exigence, mais cela crée une dynamique plus positive et des équipes qui avancent vraiment. 

C'est sans doute le trait le plus constant de ma manière de faire, et je crois l'avoir toujours eu, naturellement. Je l'applique au travail comme dans ma vie, avec mes enfants par exemple. J'ai toujours préféré encourager ce qu'ils font bien plutôt que d'insister sur le reste, à moins bien sûr que ce soit inacceptable. On construit plus solidement sur les forces. 

Comment définiriez-vous votre approche du leadership. Comment cela se traduit-il concrètement dans la culture d’ER Group ? 
Ma conviction tient en une idée : c'est l'équipe qui fait la performance, pas les individualités. Le talent individuel compte, bien sûr, mais ce sont le collectif et le travail en équipe qui produisent les résultats vraiment excellents. 

Ce collectif se joue à tous les niveaux. Au sein d'une équipe, d'un département, d'une entreprise. Et plus largement à l'échelle du groupe, à travers les synergies entre nos différentes sociétés. C'est là que réside une grande part de notre force chez ER Group : des entreprises qui partagent leurs idées, leurs talents et leurs moyens, au lieu d'avancer chacune dans son coin. 

C'est aussi mon tempérament. J'ai toujours aimé travailler ainsi, et c'est ce que j'encourage partout : le partage, la circulation d’idées, l'intelligence du collectif. Une bonne idée vaut toujours mieux quand elle est confrontée, enrichie et portée à plusieurs. Une culture qui mise sur le collectif et sur ce que chacun a de meilleur ne se contente pas de bien fonctionner. Elle vise plus haut. 

Maurice fait face à des défis structurels tout en offrant des opportunités réelles. Quelles sont les qualités essentielles d’un leader dans un tel contexte ? 
Cela exige d'abord une lecture honnête de nos contraintes. Nous sommes un petit marché, sans ressources naturelles, fortement dépendant de quelques secteurs. Cela ne laisse aucune place à l'approximation. 

La première qualité, c'est la patience stratégique. À Maurice, les cycles sont courts et parfois brutaux. Mais les décisions qui comptent vraiment s'inscrivent sur dix ou quinze ans. Tenir ces deux temporalités en même temps est un exercice d'équilibre permanent. 

La deuxième, c'est l'agilité. Le monde change vite, et de plus en plus souvent. Il faut savoir s'adapter, ajuster, décider dans l'incertitude. Mais l'agilité ne vaut que si elle s'exerce sans perdre le cap. On adapte la manière, jamais la direction.  

La troisième est sans doute la plus humaine : garder ses équipes motivées et positives, même quand l’avenir peut sembler sombre. Je l'ai vécu de près pendant le Covid, lorsque j’étais CEO du groupe Beachcomber. Nos 5 000 collaborateurs voyaient le tourisme à l'arrêt et l'avenir plus qu’incertain. Maintenir le moral, la cohésion et la confiance dans ces moments-là est l'une des choses les plus difficiles, et les plus importantes, que j’ai menées.  

Où puisez-vous votre énergie et votre recul. Qu’est-ce qui vous ressource en dehors du monde des affaires ? 
Le sport, avant tout. Je le pratique régulièrement, sans chercher l'intensité, mais avec constance. C'est pour moi un point d'équilibre essentiel, une manière de compenser un travail prenant et parfois stressant. Et comme je le fais souvent en famille, il me ressource d'autant plus. 

Les week-ends comptent beaucoup aussi. Je les passe en grande partie avec les miens, souvent à la mer. C'est sans doute là que je trouve le plus d'énergie et de recul, loin des dossiers, dans des moments simples. 

Quelles valeurs héritées de votre enfance ont façonné l'homme que vous êtes aujourd'hui ? 
Le goût de l’effort, d’abord. Chez nous, c’était une évidence : il n'y a pas de résultat sans effort. On allait au bout de ce qu’on commençait, on faisait les choses correctement, même quand personne ne regardait. Ça a très tôt installé une idée simple de discipline et de constance. Quelle que soit l'adversité, l'effort finit toujours par payer. Ceux qui s'accrochent quand tout devient difficile sont souvent ceux qui gagnent. Je l'ai appris jeune dans le sport, mais c'est tout aussi vrai dans le travail et dans la vie. 

La deuxième valeur, c’est l'humilité. J'ai grandi avec l'idée qu'il faut rester humble, ne pas se prendre au sérieux et garder en tête qu'il y a toujours meilleur que soi. C'est vrai pour une personne comme pour une équipe. Cette conscience garde les pieds sur terre et donne l'envie de continuer à apprendre. 

L'éthique, enfin. Au-delà de mes parents et de l'environnement dans lequel j'ai grandi, j'ai eu la chance de croiser des leaders d'une éthique et d'une morale exceptionnelles. Ils m'ont appris qu'on dure non pas en cherchant le raccourci, mais en restant fidèle à ce en quoi l'on croit. 

Dans dix ans, qu'est-ce que vous voulez avoir construit qui n'apparaîtra pas dans un rapport annuel ? 
Dans dix ans, beaucoup de choses auront changé, et celles-là se verront. ER Group aura notamment considérablement accéléré sa régionalisation en Afrique de l'Est et dans l'océan Indien. Et je veux être clair sur un point : nous resterons toujours un Groupe profondément mauricien. Nous continuerons d'investir ici de manière conséquente, d'y créer des emplois et de garder Maurice au cœur de tout ce que nous faisons.  

Maurice restera toujours notre socle, mais notre marché intérieur est petit, et une part croissante de notre avenir se joue au-delà de nos frontières. Nous exportons donc le savoir-faire bâti ici, dans l'hôtellerie, la logistique, l’aviation, les services financiers, la technologie ou l’énergie, pour faire de Maurice une véritable plateforme régionale, et ramener ici la valeur créée ailleurs. 

Mais ce qui compte le plus à mes yeux ne s'y lira pas. Ce qui n'y figurera pas, c'est ce que des milliers de personnes diront de leurs années passées chez ER Group. Se sont-elles senties reconnues ? Ont-elles grandi ? Le Groupe a-t-il révélé le meilleur d'elles-mêmes ? Nous venons de mener une étude de perception, notamment en interne, et la fierté d'appartenance de nos employés y ressort avec un score de 9,2 sur 10. Ce chiffre me touche plus que bien des résultats financiers, parce qu'il dit quelque chose qu'aucun bilan ne mesure.  

La confiance des gens avec qui nous travaillons, la fierté d'un jeune qui a choisi de bâtir sa carrière ici plutôt que de partir. Rien de tout cela n'entre dans un tableau. Et pourtant, c'est ce qui restera vraiment. 

Et puis, il y a ce qui se joue une fois qu'on a passé la main. Je veux transmettre ce Groupe à une équipe. Jeune, soudée, attachée à des valeurs humaines autant qu'aux résultats. Mon vrai test sera là : dans vingt ans, ER Group sera-t-il encore dirigé par des gens qui placent les équipes et le pays avant les chiffres ? Si la réponse est oui, alors nous aurons prouvé qu'un groupe mauricien peut être exigeant et profondément humain à la fois. Et ça, aucun rapport ne saura jamais vraiment le dire.

L’intelligence artificielle passe aujourd’hui de l’expérimentation à l’intégration opérationnelle réelle. Comment ER Group aborde-t-il ce virage, quels cas d’usage concrets avez-vous identifiés, et comment garantissez-vous que la technologie se traduit en performance mesurable plutôt qu’en simple effet d’annonce ? 
L'IA ne nous intéresse que si elle produit des résultats concrets. Une technologie qui reste au stade de l'expérimentation ne crée pas de valeur. Celle qui entre dans le quotidien de l'entreprise, qui fait gagner du temps et fiabilise les décisions, en crée. 

Nous avons donc commencé par poser un cadre clair. L'IA ne se déploie pas sérieusement sans gouvernance : sécurisation des données, formation, outillage et sensibilisation des équipes. C'est cette exigence qui nous permet d'avancer sans exposer ER Group ni ses clients. 

Les cas d'usage sont déjà nombreux, du recrutement à la gestion de projet en passant par nos processus comptables. Nos équipes de Rogers Capital Technology développent aussi des outils, comme VerifAi et ReconAi, et plusieurs chantiers opérationnels sont en cours, notamment chez Axess pour améliorer le service après-vente, ou chez ER Hospitality avec des plateformes digitales dédiées. Chaque projet répond à une seule règle : il doit produire un gain mesurable, que ce soit en temps, en qualité ou en coût. Sinon, il ne va pas plus loin.

Enfin, nous investissons autant dans nos équipes que dans la technologie. L'IA ne remplace pas le jugement, elle l'outille. Ce sont les femmes et les hommes du Groupe qui en font un véritable levier de performance, et c'est à cet équilibre que nous tenons. 

Quels sont les principaux risques pesant sur la croissance de l’économie mauricienne, et comment ER Group se positionne-t-il concrètement pour y faire face ? 
Le premier, c'est notre exposition aux chocs externes. Maurice est une petite économie ouverte. Quand le tourisme ralentit, quand le fret mondial se grippe, quand l'énergie flambe, nous le ressentons vite et nous n'en maîtrisons aucun paramètre. 

Le deuxième est moins visible, mais plus durable. Il est démographique. Notre population active recule, et cela se traduit déjà par des recrutements plus difficiles et une pression réelle sur les compétences. C'est sans doute le défi le plus structurant pour le pays comme pour les entreprises. 

Le troisième touche à l'équilibre de nos finances publiques et au poids de la dette. C'est un défi de fond, qui appelle de la constance. Comme le démontre le budget national, la vraie question n'est pas de choisir entre rigueur et croissance, mais de tenir les deux ensemble : assainir sans casser la dynamique économique. Et tout se jouera dans l'exécution, dans notre capacité collective à transformer les intentions en croissance réelle, en emplois et en investissements. 

C'est là que le secteur privé a un rôle à jouer, et nous le prenons. Un Groupe comme le nôtre investit, emploie, forme et exporte. Mais notre contribution ne s'arrête pas à l'économie. Nous bâtissons aussi dans la durée, en investissant dans nos communautés, dans la transition écologique et dans le développement de nos talents. C'est cette contribution, à la fois économique, sociale et durable, que nous apportons à l'effort national, en complément de celui de l'État. 

Notre réponse aux risques est structurelle : ne dépendre ni d'un seul marché, ni d'un seul secteur. Les sept segments d’ER Group ont des cycles différents ; quand l'un ralentit, un autre prend le relais. Ce n'est pas de la diversification de principe, c'est une réponse directe à la volatilité. Et sur les compétences, qui restent le risque le plus difficile à gérer, investir dans la formation n'est plus une option. C'est une condition pour rester dans la course. 

Quel message souhaiteriez-vous transmettre aux jeunes Mauriciens ? 
Maurice a besoin de jeunes qui construisent dans la durée, autant que de jeunes qui réussissent vite. Les deux comptent. Mon premier conseil : développez des compétences solides, qui s'exportent et qui évoluent avec le monde. Le numérique, l'ingénierie, la finance, le management. Elles ouvrent des portes ici comme ailleurs, et elles vous rendent libres de vos choix. 

Le second : attaquez-vous aux sujets qui comptent vraiment pour Maurice. La transition énergétique, la sécurité alimentaire, l'économie de la mer, la logistique régionale, la compétitivité du pays, et plus largement tout ce qui rend notre développement plus durable et plus inclusif. Ce sont des défis exigeants, mais c'est là que se joue notre avenir, et c'est là qu'une carrière prend tout son sens. 

Le monde s'ouvre à cette génération, et c'est une bonne chose. Mais on peut bâtir une vie ambitieuse ici à Maurice, dans un pays qui a encore énormément à construire. J'ai confiance dans ces jeunes pour le faire.